Версия для печати

Над чем не перестанут думать российские бизнесмены и бизнес-консультанты в ближайшее десятилетие?

Над чем не перестанут думать российские бизнесмены и бизнес-консультанты в ближайшее десятилетие?

В.А. Королев, DBA, Эксперт SACM
Аннотация: авторское исследование предназначено для консультантов и владельцев бизнеса. Автор приглашает читателей к размышлению над проблемами, с которыми сталкиваются или могут столкнуться предприниматели, планирующие заниматься бизнесом в долгосрочной перспективе, например, в течение поколения или нескольких поколений, учитывая при этом особенности и специфику ведения бизнеса в России. Особенности владельческого управления частным бизнесом, принадлежащем собственнику, лично участвующим в управлении или контроле.

Консультантам и бизнесменам

Я придерживаюсь позиции, что собственников, как владельцев контрольного пакета, не может быть несколько в одной компании. Собственник – это единственный человек во Вселенной, который вправе единолично «выбирать роль», т.е. принять решение, быть ему также и руководителем своего бизнеса или нанять на эту роль другого человека. Если владельцев несколько, и ни у кого нет контрольного пакета, то их назовем акционерами или партнерами. К ним предлагаемые размышления относятся частично или с уточнениями.

К консультантам я обращаюсь не только как к профессионалам, размышляющим над проблемами бизнеса, но и как к элементу бизнеса, к бизнес-сообществу. Многие из моих коллег, и я тоже, учат клиентов начинать со стратегии, то есть с ответа на вопрос: «Что я должен делать сейчас, чтобы через много лет не схватиться за голову?» Для разработки стратегии надо спрогнозировать развитие рынка и бизнеса на тот же 10-летний срок. Чтобы не оказаться «сапожником без сапог», я спросил себя: какие значимые проблемы будут волновать бизнесменов через много лет? И уточнил, чтобы сузить рамки: российских бизнесменов через 10-15 лет.

Сохранение или развитие

Один из вариантов ответа подсказала практика. За годы практики бизнесмены - собственники компаний не раз обращались за консультацией по поводу сохранения бизнеса и разработки организационных схем, позволяющих снизить вероятность краха, повысить эффективность управления фирмой. В ответ на вопрос о том, как быть с развитием бизнеса, которое противоречит сохранению статус-кво, наиболее продвинутые собственники уточняли, что первая задача (сохранения) важнее сейчас, но обязательно следует иметь в виду возможность развития в перспективе. Чем различаются условия решения этих проблем, понимают не все. Первая задача (сохранение) является по своему характеру «комплексно экспертной». С ней можно справиться силами разного рода экспертов и с опорой на опыт. Вторая (развитие) не может быть решена, если собственник не ответил на вопрос: «Чего я хочу?».

Первая задача «проста» с точки зрения заказчика: заплатил деньги, поставил задачу, жди ответа от умных людей. Она также «проста» с точки зрения экспертов: сведи задачу к известным решениям или примени свои знания для нахождения нового ответа. Затем объясни свои выводы клиенту или предоставь ему на выбор несколько вариантов. После этого можешь упиваться чувством собственной компетентности.

Задача развития труднее и «противнее» как для консультанта, так и для клиента. Клиенту придется самоопределиться, отвечая на ряд вопросов: «зачем и для кого сохранять бизнес?», «каким я вижу будущее бизнеса?», «что ценнее: род или бизнес?». Придется платить консультанту за то, чтобы он задавал эти вопросы и «вытягивал» ответы на них. Консультанту тоже будет несладко. В диалоге с клиентом он должен отвечать на те же, им самим поставленные, вопросы по отношению к собственному бизнесу. Придется размышлять и позиционировать себя, развиваясь вместе с клиентом.

Надолго или навсегда

Итак, работа по развитию бизнеса требует самоопределения собственника. Какое отношение этот вывод имеет к ближайшему десятилетию? Попробуем разобраться. Приведем фрагмент диалога, состоявшегося между собственником и директором в присутствии консультанта:
- Директор (консультанту): «Мы не собираемся продавать предприятие, а собираемся работать здесь долго».
- Собственник (уточняет): «Всегда».

Именно в этом уточнении кроется различие позиций и интересов собственников и наемных работников, в том числе - менеджеров. Наемные работники (не высший менеджмент) мыслят в краткосрочных временных рамках - до нескольких лет; наемные менеджеры - рамками среднесрочными (10-15 лет), соизмеримыми с периодом их активной деятельности (до пенсии). Собственнику приходится использовать категорию вечности, поскольку этого требует институт собственности. Он должен мыслить не сроками своей жизни, а сроками жизни рода, наследующего или имеющего право наследовать его бизнес. В связи с этим у собственника возникают вопросы, с которыми не сталкивается менеджер.

Учиться наследовать

Можно с уверенностью сказать, что Россия вступила в стадию реформ, сравнимых с развитием института рынка (институт сделок обмена). Она будет связана с формированием института наследования (институт безвозмездных сделок) и специфична именно для России. Эта стадия продлится не менее 10-15 лет, а то и поколение, поскольку для формирования института требуется не меньше времени, чем на его разрушение. Не секрет, что в нашей стране за время жизни одного поколения возникло большинство из существующих компаний. Одновременно выросло поколение будущих собственников нового бизнеса, которые изначально не знали, предстоит им что-нибудь наследовать или дело отцов-основателей скоро погибнет. Только по прошествии нескольких лет, а то и десятилетий, становится ясно, какие компании получили шанс выжить и быть унаследованными.

В течение ближайших 10-15 лет поколение отцов-основателей из 90-х будет отходить от дел, стараясь передать свои бизнесы в «хорошие руки» будущих собственников, которым сейчас уже больше 20 лет. Воспитывать их как владельцев достаточно поздно, они уже взрослые. Науку «передачи эстафеты» основателям и преемникам приходится и еще придется осваивать на ходу, так же, как основателям в молодости пришлось осваивать науку создавать и удерживать бизнес. В России практически нет бизнесменов, получивших свое дело по наследству. В связи с этим отсутствует не только культура, но и приемлемый опыт успешной передачи эстафеты собственности.

Вывод: проблему воспитания потенциальных владельцев будет решать не поколение основателей бизнеса, а их наследники, которые будут готовить к владельческой преемственности третье поколение – внуков основателей. Именно на третьем поколении проходит основное испытание институт владельческой преемственности. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой системой владельческой преемственности. Что касается консультантов, то они должны были еще в начале 2000-х начать готовиться к этому процессу, что многие и сделали. Но и теперь не поздно, поскольку мы находимся лишь в преддверии массовой смены поколений владельцев.

Вопросы «о вечном»

Следующий вывод напрашивается сам. Если с точки зрения будущего настоящий собственник - это род, то перед каждым действующим бизнесменом встает проблема самоопределения по отношению к своему роду и своему бизнесу. Чему из них отдать предпочтение при конфликте интересов? Что из них цель, а что - средство? Подстраивать бизнес под требования рода или воспитывать наследников в соответствии с требованиями бизнеса? Разобраться с такими проблемами вряд ли помогут эксперты в области экономики, автоматизации бизнес-процессов, права и т. д. Бизнесмену потребуется консультант как партнер по диалогу. Консультант, задающий вопросы, а не отвечающий на них, как это кажется многим.

Приведу несколько групп вопросов, которые встанут перед бизнесменами в связи с их размышлениями «о вечном». Вопросы о взаимоотношениях рода, его представителей и бизнеса:
Должно ли что-нибудь определять (от слова «предел») желания, цели и волю людей - представителей рода или все зависит только от них самих?
Нужно ли вообще пытаться отвечать на вопросы, а если нужно, то кто это должен делать?
Кому следует самоопределяться, если институт наследования размывает «самость»?
Какими должны быть отношения бизнеса и его собственника? Что значит - заниматься бизнесом? Использовать? Сохранять? Расширять (выращивать)? Или все-таки развивать?

Если развивать, то кто должен формировать видение будущего: действующий собственник или наследник? Если действующий, то как обеспечить связь с будущим? Если наследник, то как сохранить наследие прошлого? Если вместе, то как это можно представить? И если удалось представить, то как организовать такую «семейную форму работы»? А нужно ли вообще наследство наследнику? Может быть, он - художник в душе? Готов ли он осваивать бизнес, созданный родителем? Или лучше продать компанию «эффективному собственнику»? В чем отличие работы по освоению бизнеса от работы по его созданию?

Группа вопросов по менеджменту

Как будет формироваться новая команда? Или разумнее сохранить предыдущую?
Будет ли существующий менеджмент лоялен по отношению к новому собственнику? И если нет, то помогут ли мероприятия по «сохранению бизнеса», о которых говорилось в начале статьи?
Стоит ли «прятать» бизнес от государства и «злопыхателей», делая его непрозрачным, и, как следствие, неконтролируемыми и ненаследуемым? Не возрастает ли при этом риск обвала всего здания бизнеса при отходе собственника от дел?
Список вопросов будет расширен теми, кто продолжит размышлять в этом направлении.

Призыв к консультантам

В заключение, хотелось бы обратиться к консультантам. От нас зависит формирование нашего рынка. Мы отвечаем за то, чтобы клиенты ставили перед собой и нами осмысленные задачи. Единственной такой задачей является, на мой взгляд, задача Развития бизнеса. Один из моих учителей, Вячеслав Дудченко, основатель Национальной Лиги профессиональных консультантов, говорил, что работает только с теми клиентами, у которых есть «реакция зрачка» на слово «развитие». Я стараюсь следовать этому правилу. Решить задачу развития невозможно без умения формировать видение дальней перспективы. Поэтому призываю вас «доставать» себя и бизнесменов «противными» вопросами: Каким я хочу видеть свой бизнес через 10, 15, 20, лет? Что я оставлю наследникам? Смогут ли они развивать мое дело? Смогут ли при этом развиваться сами?

Процветание консультационного бизнеса - результат процветания бизнеса наших клиентов, а не наоборот. Внушайте собственникам единственную мысль: если хочешь долгосрочного успеха (не от слова «успеть», а от слов «Success» и «succession», т.е. «преемственность»), то ставь только одну задачу - задачу развития бизнеса. Это не управленческое решение. Это «самоопределенческое» решение. Все остальные вопросы управления и организационного развития (не путать с развитием бизнеса) имеют смысл только после самоопределения бизнесмена, после построения им его версии ответов на вышеназванные вопросы. Потребность консультантах сохранится, если они научатся задаваться этими вопросами и отвечать на них.