Верификация базовой терминологии
Большое количество материалов, с которым сталкивается современный менеджер — это материалы о свойствах личности, которые помогают/мешают реализации профессионала в области управлении. Эксперты, проводя большое количество опросов, анализов профессиональной деятельности управленцев, личных качеств менеджеров, указывают на различные сущности, используя формулировки терминов психологических свойств в зависимости от своей подготовки в этой теме, ведомственной и профессиональной принадлежности. Показан способ приведения терминологии из одной отдельно взятой статьи к общему классификатору.
Для примера нами была выбрана авторская статья. Из нее были извлечены термины, которые требуют верификации. Далее произведено соотнесение терминов автора статьи с терминами классификатора и фиксация их в сопоставительной таблице с указанием кодов классификатора. Схема анализа статьи автора для приведения используемой терминологии к терминам классификатора в общем виде следующая:
- выделение смысловых блоков текста;
- занесение в таблицу терминов автора, описывающие профессиональные качества;
- сопоставление внесенных в таблицу терминов с классификатором и внесение их кодов и наименований в эту сопоставительную таблицу;
- анализ статьи в верифицированных терминах, формулирование рекомендаций автору.
Список компетентностей, необходимых менеджменту организации, в трех блоках.
Базовые (входные)
1. Личная организованность.
2. Ответственность.
3. Способность обучаться самостоятельно.
4. Уверенность в себе.
Обязательные (основные)
1. Креативность.
2. Лидерство.
3. Открытость.
4. Решительность.
5. Самостоятельность в принятии решений.
6. Социальная ответственность.
7. Справедливость.
8. Учет и уважение различных точек зрения и взглядов.
9. Честность.
Вспомогательные (инструментальные)
1. Высокая работоспособность и самоотдача.
2. Инновационный подход.
3. Коммуникативные умения (включая коммуникацию на иностранном языке).
4. Оперативность принятия решений.
5. Ориентация на результат.
6. Расчетливость и прозорливость.
7. Способность к рефлексии.
8. Системность мышления.
9. Способность и готовность решать сложные вопросы, проблемы.
10. Способность работать в команде.
11. Стремление к профессиональному развитию.
12. Широкий кругозор.
Смысловые блоки в изучаемой статье, охватили следующие группы профессионально важных качеств управленца:
- базовые (входные);
- обязательные (основные);
- вспомогательные (инструментальные).
Используемые автором термины ПВК (профессионально важных качеств) и выделенную группировку мы верифицировали по классификатору следующим образом.
Результат верификации
Проверяем выводы содержательных блоков по классификатору с указанными в статье блоками качеств управленца. Отмеченные автором качества профессионального управленца в первом блоке - «Базовые (входные)»- полностью относятся к разделу «Регуляторные качества личности» классификатора. Следовательно, можно утверждать о полной корректности группировки автором данных профессионально важных качеств. Для второй авторской группировки профессионально важных качеств «Обязательные (основные)» 8 из 9-ти качеств относятся к 1,3,4 разделам классификатора. Кроме одного качества – «Самостоятельность в принятии решений» – которое мы бы рекомендовали включить в первую группу. Следовательно, определение в одну группу 8 из 9 качеств (89% совпадения с классификатором) дает основание утверждать о достаточной корректности группировки автором данных профессионально важных качеств.
В третью группу – «Вспомогательные (инструментальные)» - были включены:
2 ПВК из 5-го раздела классификатора,
2 ПВК из 4-го раздела,
2 ПВК из 3-го раздела классификатора,
4 ПВК из 2-го раздела классификатора,
1 ПВК из 1-го раздела классификатора.
С учетом, того что группировка с названием «Вспомогательная» говорит о том, что она формировалась автором по остаточному принципу из общего списка ПВК (верификация по классификатору низкая). Низкая верификация позволяет выдать рекомендацию в развитие работы автора. А именно можно рекомендовать изменить группировку ПВК. Рекомендуем выделить две подгруппы вспомогательных ПВК, а именно для 1-й группы как Вспомогательные для группы «Базовые (входные)» - и для 2-й авторской группы как Вспомогательные для группы «Обязательные (основные)». Для чего соответственно, разделив третью группу на две, выделив из нее все ПВК, отнесенные по классификатору к разделу 2 «Регуляторные качества личности».
Рекомендуемая группировка ПВК по результатам верификации
При таких рекомендованных изменениях, которые указаны в таблице 2, материала автора, мы можем констатировать полную верификацию группировки и самих ПВК автора с классификатором.
Вывод
Статья автора в целом верифицируется по терминам на основе предложенного подхода и классификатора. Авторские выводы в статье подтверждаются выводами на основе классификатора, для чего уточнена группировка (предложено разбить одну авторскую группу на две) и обоснованы небольшие перестановки 5-ти ПВК в соседнею группу. Утверждаем, что статьи, написанные разными авторами с употреблением терминологии отличной друг от друга все же возможно приводить к общему знаменателю, указанным в данной статье способом. Кроме того, представленный способ может служить как внешний прием независимой содержательной проверки выводов автора. Материалы статьи будут полезны как авторам образовательных программ на основе описания ПВК, компетенций, трудовых функций, так и специалистов служб управления персоналом для проведения сравнительных анализов различных моделей компетенций и указанных в них качеств специалистов.
Стратегия управления персоналом
В современном мире разнообразие форм ведения хозяйственной и социальной деятельности возросло. Организации принимают различные формы юридического оформления и структурного оформления. При этом остаются неизменными атрибутами следующие признаки организации: общая цель деятельности, руководство, персонал, разделение трудовых функций. Таким образом, изменяется соотношение инструментов, используемых менеджментом организаций для текущего управления персоналом, и для стратегии управления персоналом. В настоящее время актуально осознать и освоить стратегию управления персоналом с применением механизмов стандартизации трудовых функций на основе профессиональных стандартов и их внедрения в деятельность бизнес организаций.
Общеизвестно, что стратегия работы с персоналом является отражением бизнес стратегий организации. Среди распространённых стратегий управления персоналом для достижения целей бизнес и социальных организаций автором были определены укрупненные группы стратегий на основе двух критериев: управляемости и направленности усилий служб по управлению персоналом (HR служб) при работе с персоналом.
Управляемость. Данный критерий рассматривается нами как набор способов управления / воздействия на персонал организации по условной шкале: прямого (директивного) воздействия на персонал HR служб до невмешательства в деятельность и ставка на самостоятельность самого профессионала.
Направленность. Данный критерий рассматривается в данной работе как устойчивое направление основной деятельности HR служб от усилий для достижения бизнес - целей (производственных задач) до усилий исключительно только в направлении создания условий для выполнения трудовых обязанностей (создания рабочего места).
На основе анализа деятельности HR служб многих российских конкретных организаций в их дипломных работах. Далее были выделены следующие укрупненные группы стратегий управления персоналом всего количества анализируемых организаций. В результате всех предварительных работ было устойчиво выделено пять групп стратегий:
1. Стратегия поиска и привлечения лидеров.
2. Управление профессионализмом работников.
3. Управление сложностью профессиональных задач.
4. Обеспечение ведущего мотива профессионала сопровождающими мотивами.
5. Управление стандартизируемыми компетенциями и квалификациями.
Для визуализации результатов исследования все группы стратегий предлагается уложить по двум осям. Это ось У: степень управляемости и концентрации усилий на цели или на создание среды (условий). И это ось Х: авторитарное управление – демократическое управление. В общем виде результат анализа групп заняли следующие позиции на рисунке (цифрами на координатах обозначены места групп стратегий, указанных выше).
Рассмотрим описание пяти укрупненных групп стратегий подробнее.
Стратегия поиска и привлечения лидеров.
Характерными представителями данной стратегии являются HR службы таких предприятий как научные, консалтинговые организации, инновационные предприятия. Бизнес таких организаций строиться на коммерциализации интеллектуальных продуктов и часто персонифицированных разработок, поиска новых рынков и создания новых товаров/услуг на них. «Охота за головами» и «руками» ключевых сотрудников для своей организации является стратегией служб по персоналу данной категории организаций.
Управление профессионализмом работников
Характерными представителями данной стратегии являются HR службы таких предприятий как транспортные, гостеприимства, сферы услуг, логистики, коммуникационные. Бизнес таких организаций строиться на постоянном повышении качестве оказания услуг их персоналом. Постоянное обучение, забота о профессиональном развитии всех сотрудников, без внешнего давления контролирующих органов, является непременными атрибутами стратегий служб по персоналу данной категории организаций.
Управление сложностью профессиональных задач
Характерными представителями данной стратегии являются HR службы таких предприятий как образовательные, медицинские, силовые структуры, предприятия оборонной промышленности, организаций, занимающихся производством материальных продуктов в промышленных масштабах. Бизнес таких организаций строиться на объеме продаж своей продукции, в постоянном поиске и удержании рыночной ниши. «Хантинг» (переманивание) сотрудников конкурентов, особое внимание на удержание собственных ключевых сотрудников, «управляемая текучесть» не ключевого персонала, работа со свободным рынком труда, оптимизация непрофильных активов в трудные для бизнеса моменты и увеличение их в благоприятных условиях, избирательность программ внутреннего обучения персонала является основой стратегии служб по персоналу данной категории организаций.
Обеспечение ведущего мотива профессионала сопровождающими мотивами
Характерными представителями данной стратегии являются HR службы таких предприятий как предприятия медиа индустрии (издательства, творческие агентства и т.п.), туристические компании, малые предприятия (особенно семейного типа). Бизнес таких организаций строиться на массовых стабильных и стандартных производствах или услугах, зарекомендовавших себя на рынке и в обществе, с постоянно меняющимся контентом (содержанием). Обеспечение большего уровня лояльности персонала руководству организации стратегией служб по персоналу данной категории организаций.
Управление стандартизируемыми компетенциями и квалификациями
Характерными представителями данной стратегии являются HR службы таких предприятий как крупные производственные, предприятий строительной отрасли, производства строительных материалов, товаров ежедневного потребления, сельского хозяйства, автодилеры и пр. Бизнес таких организаций строиться на качестве их продукции, постоянного повышения рыночной привлекательности предприятия как стабильного поставщика товара и сервисов в обеспечении жизненного цикла товара. Длительность и стабильность трудовых отношений, забота о карьерных треках и смены поколений сотрудников стоит в приоритетах стратегий служб по персоналу данной категории организаций. Такие организации в России уже начали активно использовать современные методы стандартизации профессиональных квалификаций и компетенций, такие как профессиональные стандарты, независимую сертификацию квалификаций, аккредитованные образовательные программы и курсы, изменяют собственную систему аттестации.
Выводы
Подтвержден тезис о вторичности стратегии работы с персоналом от бизнес-стратегии организации.
Предложена группировка используемых стратегий управления персоналом.
Подтвержден тезис об актуальности использования стратегий из группы номер 5 для достижения долгосрочных (стратегических) бизнес целей.
Коопетиция: история, виды интеграции
В настоящее время концепт предложения выигрыша стал очень популярным в повседневном бизнесе и в работах по исследованию проблем менеджмента. Например, «стратегия выигрыш-выигрыш» или «мышление выигрыш-выигрыш» – очень часто используемые обороты в дискуссиях по менеджменту, образованию и науке. В настоящее время стратегия «выигрыш-выигрыш-выигрыш» получила большое внимание в дискуссиях не только по проблемам коопетиции, но и по концепции устойчивого развития. Концепт «предложение выигрыша» в литературе по общественным наукам весьма популярен. Этот концепт активно обсуждается, например, в тематике проектов в социальной сфере, рынка рабочей силы и истории. Окружающая среда современного турбулентного бизнеса, возможно, подталкивает реализовывать либо чисто конкурентную, либо чисто кооперативную стратегии. Но в случае кооперации фирма должна принимать во внимание конкуренцию, а в случае конкуренции конкурирующие фирмы действуют сразу в нескольких сетях или системах, состоящих, например, из потребителей, снабженцев, местных сообществ и других стейкхолдеров. Как было сказано в работе, отсюда следует, что конкуренция неизбежно включает в себя элементы кооперации.
Постановка задачи
На основе анализа литературы проверить следующий тезис: практически все фирмы на современном этапе, тем или иным способом используют логику многогранной коопетиции, что позволяет им создавать ценности типичные для диадической коопетиции.
Коопетиция – и билатеральный, и мульти латеральный феномен кооперации между организациями, который интенсивно разрабатывается в последнее время. С одной стороны, предприятия сотрудничают, например, в форме стратегических альянсов, что особенно очевидно в межорганизационной кооперации и совместно противостоят эффектам неопределенности окружающей среды. С другой стороны, они конкурируют друг с другом в других областях. Другими словами, компаниями, чтобы быть успешными, надо принимать в своей деятельности параллельность сотрудничества и конкуренции. Это, несомненно, непросто особенно тогда, когда межфирменная кооперация включает больше одного партнера. В глобальной экономике важность коопетиции неуклонно растет. Не существует области экономики, которая не использовала бы принцип коопетиции в какой-либо форме. Принцип коопетиции предусматривает использование стратегии, отличной от стратегий игры с нулевой суммой, и потому в этом принципе заложена возможность использования стратегии «выигрыш-выигрыш».
В дискуссиях по проблемам менеджмента тематика «предложение выигрыша» привлекает особое внимание. В работе предложение выигрыша «рассматривается как живая форма конкуренции». Надо отметить, что в таких работах основное внимание уделено сотрудничеству с конкурентами, то есть коопетиции. В работе отмечено, что «традиционные парадигмы «выигрыш-проигрыш» или «друг-враг» устаревают при рассмотрении идей сотрудничества, которое в значительной степени является результатом растущих сложности и динамизма быстро меняющегося рынка товаров». Альтернативой концепта «предложение выигрыша» может стать концепт «предложение выигрыш-выигрыш», который используется в некоторых работах по менеджменту, в частности в контексте менеджмента решения социальных проблем. Говоря об этом концепте, также часто используется понятие «супероптимальные решения». Коопетиция является относительно новым концептом, в котором подчеркивается параллельность конкуренции и кооперации. И кооперацию, и конкуренцию надо рассматривать как парадигмы.
В соответствии с идеями работы Куна по интерпретации понятия парадигмы, коопетиция не является такой парадигмой как кооперация или конкуренция, она является дополнительной парадигмой. Самый ранний задокументированный факт использования концепта коопетиция был зафиксирован в 1913 году, когда связанная с добычей устриц организация использовала неологизм «коопетиция» для описания идеи кооперации с конкурентами. В 1937 году историк Р. Д. Хант использовал концепт «коопетиция» в газете Лос Анжелес Таймс. В 1980 году Р. Нурда снова ввел этот концепт для того, чтобы охарактеризовать стратегию бизнеса компании Novell, занимающейся разработкой софта. В 1996 году концепт стал хорошо известен широкому кругу читателей из-за публикации работы. С середины 90-х годов прошлого века во многих публикациях появилось использование концепта коопетиции и таких некоторых его нюансов, как диадическая коопетиция и многогранная коопетиция.
Кооперация обычно осуществляется на верхних этажах цепочки поставок, а конкуренция на нижних. Отсюда может показаться, что коопетиция приходится на деятельность на средних этажах цепочки таких, как незаконченная продукция или законченная продукция для складирования, складирование и деятельность НИОКР. Но это не так, потому что коопетиция может проявляться по всей цепочке поставок. В литературе по коопетиции проводится разграничение между диадической и многогранной коопетициями. Диадическая коопетиция имеет место тогда, когда взаимодействие происходит между двумя компаниями, а многогранная тогда, когда в структуру коопетиции или в сеть создания ценности вовлечены такие участники как потребители, общественные организации, поставщики или другие стейкхолдеры.
В соответствии с работой существуют два главных подхода к коопетиции: коопетиция как контекст и коопетиция как процесс. Подход «коопетиция как контекст» подчеркивает важность групп и организаций, включенных в систему коопетиции, как это сделано в работе, а в подходе коопетиция как процесс коопетиция описывается как развивающийся процесс. Это развитие осуществляется через взаимодействие между двумя или больше членами коопетиции. В этой работе подходы к коопетиции в свою очередь подразделяются на две категории: диадическая (здесь возможна ассоциация с процессной точкой зрения) и многогранная (здесь возможна ассоциация с контекстной точкой зрения).
Диадическая коопетиция
В работе дается узкое определение диадической коопетиции как диадической взаимосвязи, предполагающей конкуренцию на нижних частях (или на выходе) деятельности, а кооперацию на верхних частях (входе) деятельности. В работе подчеркивается наличие напряжения в диадической коопетиции. Диадическая коопетиция создает ценность для двух конкурирующих фирм при том, что нет необходимости создавать ценность для таких остальных стейкхолдеров, как потребители, общество и пр. Таким образом, диадическая коопетиция в целом соответствует структуре выигрыш-выигрыш-проигрыш. В работе основное внимание уделяется не только созданию ценности двумя конкурирующими фирмами, но и присвоению ценности.
Следуя логике предложения выигрыша, эта позиция соответствует структуре «выигрыш-выигрыш-проигрыш» или даже «выигрыш-выигрыш\проигрыш-проигрыш», где преимущество сотрудничающих конкурентов также находится под угрозой. Потому можно было бы считать, что этот подход ближе к конкуренции, чем к кооперации. Следует отметить, что в этой работе обрисован подход, который в целом ассоциируется с парадигмой конкуренции и, в частности, с последовательным преимуществом конкуренции. В то же время в работе подчеркиваются кооперативные элементы этого подхода, что напрямую связывается с коопетицией. Это достигается использованием концепта «коопетивное преимущество». В работе предлагается рассматривать картели, как одну из форм коопетиции. Так как в диадической коопетиции предложение выигрыша следует структуре выигрыш-выигрыш-проигрыш, то в случае картелей это означает, что, например, у потребителей будет утрачена выгода.
Многогранная коопетиция. Есть много литературы по менеджменту, описывающей характеристики многогранной коопетиции. Понятие основанной на системах ценности многогранной коопетиции изначально было введено в работе. В работе были рассмотрены «межорганизационные многогранные взаимоотношения при коопетиции», где покупатель, поставщик и\или партнер являются также и конкурентами. Другими словами, с тех пор многогранная коопетиция рассматривается, как состоящая из вертикальных и горизонтальных взаимоотношений между фирмами, где кооперация и конкуренция действуют параллельно, а роли действующих лиц, процессы и цели становятся все более сложными.
В работе в контекст альянсов была введена структура коопетиции, основанная на культуре и стратегических императивах. В соответствии с позицией авторов этой работы для того, чтобы достичь успеха в отношениях кооперации при коопетиции, стратегический императив должен быть сходным или, по крайней мере, дополнительным для членов альянса. В этой работе не употребляется понятие многогранной коопетиции, но рассуждения по коопетиции по сути говорят об этом. Многогранная коопетиция имеет те же качества, что и контекстуальная коопетиция, то есть взаимодействие основано на «системе конкурентных и кооперативных отношений и взаимозависимостей в окружающей среде, влияющей на поведение индивидов, групп или организаций, и это предполагает, что эти сущности заинтересованы в коопетиции».
В этой методике многогранная коопетиция определена, как «система контекстуальной коопетиции, включающая в себя две или более коопетивные фирмы, в которую вовлечены также, по крайней мере, одно или более таких действующих лиц, как владелец или иностранное правительство, потребители или другие стейкхолдеры фирм». Она контекстуальная из-за контекста, где две или более конкурирующие фирмы находятся в отношениях кооперации способом, который выгоден также и для других стейкхолдеров системы ценности. В другом контексте эти фирмы могут конкурировать друг с другом без заметных элементов кооперации. Исследуется коопетиция больших многонациональных компаний, в которую вовлечены также локальные сообщества, то есть имеет место многогранная коопетиция. Исследовались возникающие коопетивные стратегии между фирмами и локальными сообществами при разработке социально значимых проектов.
В работах рассматриваются случаи, названные «системы коопетиции». Здесь говорится о двух или более конкурирующих системах, которые кооперируют друг с другом. В контексте коопетиции эти системы рассматриваются в соответствии с идеями работы, но основное внимание здесь приходится на диадическую коопетицию. Другой формой многогранной коопетиции является ситуация, в которой и потребитель выигрывает от нее. В работе эти условия названы игрой со стратегией «выигрыш-выигрыш-выигрыш» потому, что, по крайней мере, три сущности (две или более фирмы и потребители) выигрывают из такой расстановки сил. В работе введена структура многомерной (или многогранной) коопетиции, в которой конкуренция-кооперация связана с вертикально-горизонтальными отношениями.
Приведены примеры многогранной коопетиции в области информационных (коммуникационных) технологий таких фирм, как IBM, Intel и Apple. Структура их коопетиции связана с осуществлением цепочек поставок, в которых связь IBM-Intel описывается многогранными отношениями, а отношения IBM-Apple являются типичными горизонтальными отношениями между конкурирующими цепочками поставок. В работе также рассмотрены различные варианты коопетиции в их зависимости от цепочек поставок: вертикальные, горизонтальные и структурированные (в случае автомобилестроения). Внимание в работе сфокусировано на поставках и ассоциациях поставщиков. Работу можно рассматривать как одну из основополагающих работ по коопетиции. В принятом в работе понимании коопетиции ориентация на высокий уровень конкуренции сочетается с ориентацией на высокий уровень кооперации. Вместо принятия отношений между фирмами как игры с нулевой суммой совокупность отношений была расширена до многомерной (или многогранной) структуры, включая сюда и социальную ответственность. Такие отношения связаны с использованием многогранной стратегии «выигрыш-выигрыш-выигрыш».
Кооперация соответствует структуре «выигрыш-выигрыш», многогранная коопетиция соответствует структуре «выигрыш-выигрыш-выигрыш», диадическая коопетиция структуре «выигрыш-выигрыш-проигрыш», а конкуренция соответствует структуре «выигрыш-проигрыш» Если принять во внимание принятое представление, согласно которому конкуренция ассоциируется с нижней частью цепочки поставок, а кооперация с верхней или средней частью этой цепочки, то типичными активностями в нижней части цепочки для конкурирующих фирм в основном являются стратегии «выигрыш-проигрыш», активности в средней части соответствуют стратегии «выигрыш-выигрыш-проигрыш» или «выигрыш- выигрыш- выигрыш», а в верхней части стратегии «выигрыш-выигрыш».
Кооперация (логика «выигрыш-выигрыш» при создании ценности) основана на вертикальной интеграции, диагональной интеграции или структурах без горизонтальной интеграции. Если горизонтальная кооперация также вовлечена в эти отношения, то это становится примером многогранной коопетиции с логиками «выигрыш-выигрыш-выигрыш» создания ценности. Если горизонтальная кооперация между конкурирующими фирмами происходит без каких-либо других участников в системе ценности, то отношения соответствуют диадической коопетиции с предложением выигрыш-выигрыш (-проигрыш). В случае чистой конкуренции мы имеем дело с игрой с нулевой суммой без элементов кооперации и логикой создания ценности «выигрыш-проигрыш». Пример из работы, в которой подчеркивается использование присвоение ценности, может быть отнесен к основанной на конкуренции коопетиции, которая в основном соответствует логике выигрыш-выигрыш-проигрыш.
Заключение
Ранее рассматривались различные логики создания ценности: конкуренция, кооперация и различные варианты коопетиции. Эти логики создания ценности становятся сконцентрированными в формах предложения выигрыша. Сейчас обобщим эти способы создания ценности в контексте структуры цепочек поставок. Итак, коопетиция в работе относится к виду многогранной коопетиции для случая стратегии «выигрыш-выигрыш-выигрыш». Таким образом, подтвердился тезис о том, что использование идеи многогранной коопетиции позволяет создавать ценности типичные для диадической коопетиции. Кстати, само понятие «коопетиция» в современной экономике может использоваться на более широком поле.
Теория «Мягкого Подталкивания» - Nudge Theory
Материал посвящен анализу возможностей относительно нового направления в управлении мышлением и принятием решения человека. Показаны генезис этого направления, основы формирования теории «Мягкого подталкивания», связь с «Теорией перспектив» Канемана и Тверски, основные компоненты, типология мышления и принятия решения, возможности использования в менеджменте теории «Мягкого подталкивания». Предлагаются авторские варианты использования теории «мягкого подталкивания».
Актуальность данной статьи определяется тем, что, во-первых, в настоящее время авторам данной статьи не удается отследить достаточно большого массива новых идей и направлений в теории и практике менеджмента, и в этом смысле теория «Мягкого подталкивания» является до некоторой степени новым словом; а, во-вторых, особым образом необходимо относиться к работам Г. Саймона и Л.Канемана, А.Тверски. Такое особое отношение автора определяется уважением к построению теорий менеджмента на основе получения огромных объемов эмпирического материала. Рассматриваемая теория в самой значительной степени основана на работах Л.Канемана, А.Тверски, что предполагает большую убедительность.
Теория «Мягкого Подталкивания» (Nudge theory) (ТМП) стала достаточно известна с выходом в 2008 году книги «Повышение эффективности решений в здравоохранении, благосостоянии и счастливой жизни», написанной американскими академиками Тейлером и Санстайном (Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein). ТМП изначально была предложена в рамках идеи «поведенческой экономики», но затем была адаптирована и широко применялась для расширения человеческих возможностей и для стимулирования изменений у людей. Практически все аспекты идеи «поведенческой экономики» и соответствующие публикации принадлежат совместному труду Нобелевского лауреата Д. Канемана и А. Тверски. Обсуждая с А. Тверски многие идеи, лежащие в основе концепции «поведенческой экономии» в 70-х годах прошлого века. Нобелевским лауреатом А. Тверски не стал, т.к. не дожил до этой возможности.
Общие положения ТМП
ТМП используется для открытия, понимания и объяснения разного рода воздействий на поведение людей, в особенности вредных воздействий, которые имеют место и при проведении консультаций, и получаются из-за решений на уровне правительств, и при ЧП и т.д. Разработку ТМП связывают с именами американских академиков Тейлера и Санстейна, которые построили большую часть своей теории на работах по «эвристикам» Д. Канемана и А. Тверски, которые опубликовали свои идеи в психологических журналах в 70-х годах прошлого века. Канеман и Тверски разработали «Теорию шансов» (ТШ) или как ее иногда называют «Теория перспективы» (автор статьи считает, что первый вариант названия точнее отражает содержание этой теории и предлагает пользоваться им). ТШ стала рассматриваться как значительный вклад в понимание человеческого мышления и процессов принятия решения, особенно в «поведенческую экономику».
Теория перспективы является теорией поведенческой экономики, которая описывает способ, которым люди делают выбор между вероятностными альтернативами с риском, где вероятность исходов известна. Теория утверждает, что люди делают выбор на основе потенциальной ценности потерь и выигрышей, а не на конечном исходе, и что люди оценивают эти потери и выигрыши на основе определенных эвристик. Модель является дескриптивной, она пытается смоделировать выборы в реальной жизни, а не оптимальные решения. Теория была разработана Канеманом и Тверски как психологически более аккуратное описание принятия решения по сравнению с теорией ожидаемой полезности. В оригинальной формулировке термин 'prospect' относится к лотерее.
ТМП стремится улучшить понимание влияния указанных «эвристик» на поведение человека, научить управлять ими. По ТМП центральным моментом в поведении человека является принятие решения о выборе из доступных альтернатив. И тогда по ТМП людям можно помочь думать лучшим образом и принимать лучшие решения, предлагая им определенным образом сформированные альтернативы выборов. В основном ТМП имеет дело с тем, как организация альтернатив для выборов влияет на принятие решения. По ТМП предполагается, что организация альтернатив должна основываться на том, как в действительности люди мыслят и принимают решение, т. е. инстинктивно или, скорее, иррационально, а не логично и рационально. Хотя по традиции существует вера в то, что люди обычно думают и принимают решение именно логично и рационально.
В этом отношении ТМП радикально отличается от других теорий и подходов к достижению изменений в людях, таких как традиционные методы прямого инструктирования, принуждения, наказания и пр. Использование ТМП основано на непрямом стимулировании. В ТМП призывается избегать прямого инструктирования или принуждения. ТМП стремится минимизировать сопротивление изменениям, что обычно вырастает из-за использования директивных методов и других автократических методов изменения поведения человека. Тейлер и Санстейн приводят простые примеры иллюстрации различий между традиционным понуждением к изменениям и использованием методов ТМП. В первом случае мы говорим ребенку, что комнату надо убирать, а во втором мы играем с ребенком в уборку комнаты; в первом случае подсчитываем калории, во втором используем маленькие тарелки.
Тейлер и Санстейн считают, что ТМП связана с исследованиями в областях лидерства, мотивации, управления изменениями и многими аспектами саморазвития. Так ТМП связана с такими направлениями как менеджмент, психологический контракт, и этика бизнеса, со многими моделями менеджмента и мотивации, например, с классическими теориями мотивации Маслоу, МкГрегора, Герцберга. ТМП появилась в первом десятилетии 21-го века как новый подход к исследованию воздействий на население со стороны финансовой системы, пенсионного обеспечения, медицинских услуг и ко всему, что может улучшить качество жизни людей. Это положение является важным, т.к. ТМП изначально развивалась именно как этический концепт улучшения общества, а не как механизм коммерческой эксплуатации населения или манипуляции им со стороны властей. С самого начала ТМП имела большое прикладное значение.
В настоящее время принципы и методы ТМП имеют все возрастающее значение в бизнесе, в коммуникациях, менеджменте, маркетинге, групповой мотивации, лидерстве, политике, экономике, образовании и т.д., то есть, в любой ситуации, где кто-то стремится повлиять на одного человека или группу людей, например, группу потребителей или даже на самого себя, имея целью улучшение личного благополучия. Возможно наиболее интересное доказательство того, что ТМП получила большое значение для управления изменениями в обществе, состоит в том, что правительства США и Великобритании очень быстро организовали департаменты по использованию методов ТМП для оказания помощи в изменении поведения в социуме.
Определения ТМП
Nudge [verb] – умеренно побуждать кого-либо за локоть для того, чтобы привлечь внимание. – Мягко побуждать делать что-то.
Nudge [noun] - "A light touch or push."Легкое касание или подталкивание. (Oxford English Dictionary)
Тейлер и Санстайн в своей книге не дали точного определения ТМП, но некоторое определение в их книге есть, и оно приводится в Википедии: «Мы будем использовать термин «Мягкое Подталкивание (Nudge)». Этот термин является некоторым аспектом архитектуры выбора, который изменяет поведение людей в предсказуемой форме без запрещения любой опции или значительного изменения экономических стимулов людей. Если использовать мягкое подталкивание в чистом виде, то легко и просто можно избежать вмешательства с элементами побуждения. Мягкое подталкивание не является понуждением. Мягким подталкиванием можно считать положить фрукт на уровень глаз. Запрет на выбрасывание пищи не считается МП…». Это из предпоследнего параграфа введения в книгу «Nudge», в котором описывается сценарий создания выборов в кафетерии).
Публичное определение ТМП: «ТМП является концептом в поведенческой науке, теории политики и экономике, который утверждает, что позитивное подкрепление и косвенные предложения (попытки достигнуть согласия без понуждения) могут повлиять на мотивы, стимулы и принятие решения группой и индивидом, по крайней мере, так же эффективно – если не более эффективно – как и прямое инструктирование, воздействие закона или понуждение». Важную роль в ТМП играет, как было сказано выше, дизайн или в терминах авторов теории «архитектура» альтернатив выборов. В терминологии ТМП термин «архитектор выбора» означает кого-то, кто управляет применением ТМП. Тейлер и Санстайн использовали термин «архитектор выбора» в отношении лидера или менеджера, который использует методы ТМП, стремясь изменить поведение человека или группы. Архитектор выбора должен действовать с большой ответственностью и честностью.
Термин «архитектор выбора» подчеркивает, что возможность изменений дается дизайном выборов для людей, который стимулирует их к принятию решения, в идеальном случае к позитивным исходам, либо к выбору по усмотрению «архитектора» (при манипулятивном варианте). Суждение о том, что исходы именно позитивны, должно быть сделано людьми, с которыми происходят изменения. То есть, «архитектор выбора» не является носителем истины в конечной инстанции; полезны ли, хороши ли получившиеся изменения в людях– люди сами должны оценить это. Тейлер и Санстайн не делали специальных отсылок к тому, как управлять ролью и деятельностью «архитектора выбора», но необходимость действовать с соблюдением требованием этических правил (общечеловеческих, религиозных, профессиональных и т.д.) и с соответствующей ответственностью, подразумевается в полной мере.
С этой точки зрения стиль работы и репутация «архитектора выбора», это то, как он воспринимается людьми, которых мягко подталкивают, может быть является самым важным фактором, влияющим на успех применения ТМП. В большинстве ситуаций применения ТМП у людей, которых мягко подталкивают, к «архитектору выбора» формируются отношения того или иного сорта. Эти отношения влияют и на готовность людей к кооперации, и на позитивную реакцию на то, что их мягко подталкивают. Эти отношения являются важным аспектом роли «архитектора выбора» и его ответственности, и потому эффективный «архитектор выбора» должен быть определен шире, чем просто «применяющий процесс мягкого подталкивания». Надо было бы расширить это понятие до включения определения того, как люди относятся к «власти мягкого подталкивания». Нам видится что ТМП в большей степени присуща лицам, которые уже обладают позицией лидера в определенном сообществе или претендуют на нее.
Таким образом, восприятие стиля и репутации «архитектора выбора» потенциально включает в себя проблемы лидерства, этики, честности, эмпатии, доверия и т.п. и другие концепты, которые формируют отношения между людьми. Тейлер и Санстайн явно подразумевают, что часть роли «архитектора выбора» состоит в анализе уже сложившегося мягкого подталкивания и в разработке нового применения этой технологии. Поэтому роль «архитектора выбора» может и должна быть расширена до высокой степени ответственности за идентификацию или устранение уже сложившегося бесполезного мягкого подталкивания. Последнее, по-нашему мнению, является признаком целенаправленного использования «архитектором выбора» эффективных способов ТМП.
«Люди и иконы»
Тейлер и Санстайн рассматривали два различных типа людей, относительно которых были проиллюстрированы два различных типа мышления и принятия решения. Тейлер и Санстайн показали контраст между иррациональным, бестолковым, но часто встречающимся поведением людей и рациональным, умным, но не часто встречающимся логичным поведением, показав два воображаемых типа людей, которые они назвали «человек» и «икона». «Люди» это «реальные» люди, которые принимают «реальные» человеческие решения (или терпят неудачу в их принятии), побуждаются широким спектром человеческих проблем и таких факторов, как инертность, самоуверенность, эгоизм, ложные предположения и т.д. Эта точка зрения на людей и общество с позиций реализма.
«Иконы» – воображаемый тип людей, представленный в умах экономистов, менеджеров, политиков, академиков и т.д. «Иконы» всегда думают логично и рационально, и на них не влияют различные эвристические факторы, такие как инертность, самоуверенность и др., которые обычно вынуждают «людей» вести себя иррациональными, бесполезными, деструктивными, небрежными и прочими способами. «Иконы» – это взгляд на людей и общество с нереалистичных позиций. В рамках ТМП признается, что в действительности «Иконы», как тип поведения в обществе, не существуют, а существуют «Люди». С этой точки зрения, утверждают Тейлер и Санстайн, можно увидеть, как и почему ТМП обладает жизненной и необходимой методологией и почему у стратегии принуждения для изменения поведения, наблюдается тенденция быть неудачной.
По мнению Тейлера и Санстайна определенное число людей и в корпорациях, и в правительстве абсолютно точно понимают, что человек часто думает и принимает решения на инстинктивном уровне и иррационально, и они эксплуатируют эти слабости, используя методы ТМП в своих корыстных целях. По Тейлер, Санстайн и Канеман, Тверски «Люди» характеризуются автоматичностью мышления, а «Иконы» – рефлективностью мышления, т.е. существуют две различные системы мышления. Это эквивалентно в широком смысле концепции Канемана, в которой можно найти следующее: первая система мышления – автоматизм, инстинктивность, быстрота, предвзятость, неточность, иррациональность и т.д.: вторая система – глубокомыслие, рефлективность, расчетливость, медленность, рациональность, логичность, критичность и т.д.
Тейлер и Санстайн предположили, что люди часто используют рефлективное принятие решения даже в очень ответственных ситуациях таких, как голосование, инвестирование, крупные покупки и т.д. Надо сказать, что первая или автоматическая система мышления не плоха и не тупа. Напротив, эта система окажется очень полезной в одних ситуациях, а в других, где требуется принимать рациональные взвешенные решения, может быть бесполезной. Тенденция для людей вести себя и думать, как «Люди», а не как роботы «Иконы», есть главный фактор успеха человека как вида. Первые люди, которые были способны думать быстро и инстинктивно, имели преимущество перед теми, кто так делать не мог. И эта способность становилась доминирующей у людей в результате естественного отбора потому, что они выживали и были более успешными.
Канеман подчеркивал, что система мышления №1 является более высокой формой интеллекта, чем система мышления №2, потому что система №1 дает людям возможность делать быстрые оценки ситуации, на основе ментального анализа и отсылок к опыту, знаниям. Для многих ситуаций принятия решения особенно в доисторические времена, когда жизнь была очень проста и не наполнена объективно вредными дистракторами такими как, например, реклама, СМИ, способность делать быстрые оценивание на уровне инстинкта и принятие решения было жизненно важно. Эти два разных метода мышления и принятия решения не хороши или плохи сами по себе. Ситуации часто требуют одного и другого, и люди в наше время часто испытывают трудности, балансируя на желании использовать и тот, и другой метод.
В настоящее время перед людьми часто встает необходимость принимать решение, которое может иметь последствия куда большие, чем в прошедшие времена. Нам представляется, что первый тип мышления и второй тип мышления в современных дискуссиях сравнивают с «софтом» и «хардом», используя термины компьютерных технологий. И здесь можно говорить о том, что не может программное обеспечение («софт») работать отдельно от материального воплощения – компьютера (харда»). Так и система мышления №1 (по Канеману) возникает в ходе развития психики человека на базе системы мышления №2.
Эвристики
Тейлер и Санстайн предлагают эмпирические доказательства того, что принимаемые людьми решения в целом не разумны, не логичны и обычно бесполезны или даже вредны. Это очень важное утверждение, доказанное существованием очень многих иррациональных тенденций (или, как говорят Тейлер и Санстайн, «ошибочностей») у людей, а причины для «ошибочности» коренятся в оценке людьми ситуации и принятия в ней решения. Эта ошибочность обычно связана с естественным поведением человека и имеет большое значение и в деятельности в качестве мягко подталкиваемого, и во вкладе в эффекты подталкивания. Тейлер и Санстайн относятся к областям «ошибочности» человека как к «эвристикам», которые в контексте ТМП в основном означают различные внутренние отсылки и специфические реакции, которые люди используют при оценке событий, формировании точек зрения и принятии решения.
Надо сказать, что в различной степени эти эвристики уже используются случайно, по неосторожности или умышленно корпорациями, правительствами, СМИ, религией, лидерами и т.д. Многие наделенные властью лица, используя методы ТМП, не знают о существования термина «эвристики», но они, тем не менее, будут по-всякому использовать эти методы для влияния на людей. «Эвристики» играют важную роль в ТМП, они здесь равны «мягким подталкиваниям». Тейлер и Санстайн использовали «Правило большого пальца» для того, чтобы ввести «эвристики» в контекст ТМП и объяснить это понятие. Заметим, что «Правило большого пальца» - общее, практическое указание, метод (а не строгое правило), основанный на опыте или общеизвестных вещах.
Кроме того, общее по словарю значение «эвристики» шире и менее специфично для мышления человека и принятия им решения по сравнению с более техническим значением эвристики в психологии и ТМП, которое относится в большей степени к неудачам в мышлении и принятии решения, которые обычно вытекают из человеческой слабости, привычек и т.п. Слово «эвристика» в своем базисном значении означает само-открытие (с греческого heuriskein – «найти»), хотя в контексте ТМП это понятие (которое используется и в единственном, и во множественном числе) более широко отнесено к различным внутренним отсылкам и реакциям, которые люди используют для оценивания, формирования точки зрения, и принятия решения. По своей природе эвристическое мышление имеет тенденцию быть личностным, эмоциональным, субъективным и инстинктивным.
Старая и хорошо известная проблема Monty Hall 'closed door' является ярким примером неудачи в эвристическом мышлении человека. Эвристическое мышление также имеет тенденцию вести к необоснованным предположениям, спонтанным реакциям, использованию традиций и т.д. Описанные выше эвристики мышления и принятия решения существовали много лет под другими терминами в работах по теории психологии и принятия решения. Помимо работ Тейлера и Санстайна они появились в трудах Канемана и Тверски. Тейлер и Санстайн очень удачно их применили и дали им названия, связали их воедино, объяснили и применили в ТМП не как отдельные методики, а как набор инструментов. Дополним еще одно качество «эвристик». «Эвристики» - это индивидуальное творчество людей, осуществляющих пробы ТМП в своей практике в различных условиях. Благодаря этому находятся успешный индивидуальный набор инструментов.
Основные эвристики инструментов теории мягкого подталкивания (ТМП)
В терминологии ТМП «якорь» относится к отысканию человеком референтной точки при попытке ответить на вопрос, ответ на который неизвестен и должен быть выведен методом дедукции. Проще говоря, якорь является клеем, сигналом, стартовой точкой или указателем, который может быть использован для того, чтобы помочь сформировать ответ. Термины «якорение и подстройка» были введены Канеманом и Тверски. Большинство людей обычно делают это естественно, когда им задают, вопрос, например, сколько стоит что-то полностью новое для них. Или просят оценить время, которое необходимо для выполнения абсолютно незнакомого задания. Когда людей просят ответить на требующий подсчета вопрос (например, сколько людей живет в данном городе), у них есть тенденция сначала установить внутреннюю якорную отсылку (другой город, о котором есть информация) и потом они подстраивают эту величину под ответ на вопрос до тех пор, пока не почувствуют себя комфортно со своим угадыванием неизвестного им ответа.
В контексте ТМП якоря работают как подталкивания. Однако использование якоря не самый надежный способ достичь точной оценки чего-либо. И наоборот: воспринимаемые необычность или редкость информации имеют тенденцию порождать восприятие с малой известностью, с низким уровнем доверия, что может не соответствовать действительности. Тейлер и Санстайн использовали термин «доступность» относя его тому, насколько обычным воспринимается нечто. Тейлер и Санстайн приводят пример доступности в СМИ информации об убийствах в сравнении с доступностью информации о суицидах. Искаженная доступность ведет к некорректной вере у большинства людей в то, что убийства являются более обычным случаем, чем самоубийства, хотя верно противоположное. По тем же эвристическим причинам большинство людей испытывают большее опасение летать на самолете, чем вести машину, хотя статистика говорит, что ездить на машине опаснее. Восприятие частоты появления или доступности информации является важной эвристикой в ТМП.
Эвристика «доступность» в некоторых ситуациях равна «осведомленность» (нечто выглядит хорошо знакомым) и это сильно связано с доверием. Концепт брендирования и осознание бренда является примером используемой эвристики «доступности». Корпорации тратят миллиарды на создание и поддержание «осведомленности» об их брендах потому, что это усиливает чувство доверия и воспринимаемого ощущения надежности товаров и услуг тогда, когда в бренде захочется посомневаться. Кстати этот эффект предлагает пример двух или более действующих совместно эвристик потому, что осведомленность о бренде потенциально действует совместно с эвристикой «следовать с толпой». Предубеждения на основе «репрезентативности» часто встречаются в мышлении людей, когда имеет место стереотипизация и дискриминация по признакам расы, религии, пола, возраста и т.д.
Эвристика «репрезентативность» иногда ведет к путанице между причиной и следствием. Может появиться и ложная корреляция, например, в виде общего заблуждения, состоящего в том, что люди считают холодную погоду причиной своей простуды, хотя простуда появляется из-за вируса, передаваемого от человека к человеку. Эта тенденция ведет к самодовольству, инертности, экстравагантности, неумению управлять бюджетом, постановке бессмысленных целей и т.д. Эвристика «Оптимизм» тесно связана с риском или как результат заниженной оценки риска, или как причина игнорирования или оправдания рискантности. Оптимизм как тенденции являются причиной для некоторых следующих особенностей поведения: надеяться на пенсию, а не делать сбережения; избегать медицинского обследования, а лечиться только когда прижмет; откладывать ремонт крыши до тех пор, пока уже и подстановка тазов не помогает оттягивать и отсрочивать то, что требует срочности в проведении необходимых работ всякого вида.
«Кто-нибудь должен был сказать мне …» - обычная реакция на проблемы, появляющиеся из-за этой эвристики. Эвристика «Оптимизм» противоположна инстинкту эвристики «неприятие потерь». Тейлер и Санстайн считают, что у большинства людей наблюдается основательное «неприятие потерь», так что оценивание и принятие решения имеют тенденцию к избеганию воспринимаемой потери, даже если «потеря» может сверхскомпенсироваться различными приобретениями. Эвристика «Неприятие потерь» порождает растущее ощущение риска. Большинство людей имеют тенденцию избегать риска. Мышление начинает управляться ощущением, что изменения ведут к ухудшению ситуации, и потому принимаемые решения направлены на сохранение, консервацию текущей ситуации, и это тесно связано с эвристикой «Статус кво».
Эвристика «Неприятие потерь» - это инстинкт противоположный эвристике «Оптимизм», и она ведет к избеганию риска, а эвристика «Оптимизм» игнорирует, минимизирует или оправдывает риск. Склонность к статус кво может сочетаться с ленью, отвращением к сложности, к прикладыванию усилий и т.п. Тейлер и Санстайн относятся к склонности к статус кво как к тенденции желать сохранить чего-либо в существующей форме и сопротивляться изменениям. Авторы ТМП считают, что инертность порождена тенденцией людей избегать изменений, усилий, риска и т.п., что в свою очередь относится к нежеланию тратить время на сложные проблемы и к ощущению дискомфорта, когда приходится иметь дело с тем, что что-то меняется. Инертность особенно влияет на принятие решения по введению новых технологий или на стремление делать профессиональную карьеру. Не трудно представить, как эта простая, но очень мощная эвристика – инертность или «ничегонеделание» – использовалась и будет широко использоваться для неэтичных целей.
Тейлер и Санстайн предполагают, что «Структурирование» является сильно действующей эвристикой при оценке людьми альтернатив и принятии решения. Классическим примером структурирования являются альтернативы «стакан на половину полон» или «стакан на половину пуст». Другой пример, когда тренер в перерыве между таймами говорит: «Теперь идите и выигрывайте», а не «Не проиграйте эту игру», то он занимается структурированием одной и той же инструкции способом, который с большей вероятностью даст хороший результат. Людей обычно привлекают выборы, которые предлагают быстрое получение вознаграждения. То, что рассматривается в качестве вознаграждения, может иметь самые разные формы, например, материальные, финансовые, много благ за малое усилие, признание, благодарность, избегание усилий, власть, защищенность, безопасность, любовь и принятие, еда, секс, кров и т.д. Каждый день миллионы умных зрелых людей участвуют в розыгрыше лотерей, понимая ничтожную вероятность выигрыша. Это они делают в основном из-за того, что эвристика «соблазна» мощнее фактов и логики. Перечисленное выше может быть напрямую связано с теориями Маслоу и Герцберга.
Эвристика «легкомыслие» может быть связана с ощущениями от трудностей и сложностей, со стрессом, леностью, тревожностью, необразованностью и т.п. Тенденция у людей пропускать важные детали используется властями, руководством и другими заинтересованными лицами. Например, предлагаемый ритейлером дисконт может быть дистрактором, отвлекающим от более важных деталей. Когда ритейлор преувеличивает дисконт, устанавливая искусственно высокие цены предыдущих продаж, он умышлено пытается создать и использовать человеческое легкомыслие. Люди часто демонстрируют легкомыслие, когда не читают условия, написанные мелким шрифтом. Легкомыслие обычно приводит людей к принятию бесполезных или вредных решений, или «не замечанию» необходимости принятия решений. Люди вместо того, чтобы признавать свою уязвимость от эвристики «слабость», предпочитают отделываться в таких выражениях как: «Я сам себе главный враг», «Я должен был понять, что это слишком хорошо, чтобы быть правдой» и т.п. Многие вырабатывают собственные тактики преодоления слабостей. При этом значительная часть этих тактик потом становятся дополнительными эвристиками.
Вот некоторые примеры эвристик самоконтроля, которые люди используют для борьбы с эвристикой слабости: ежеминутный взгляд на часы для того, чтобы противостоять привычке опаздывать; использование одного и того же ПИН-кода во всех случаях жизни из-за опасений забыть эти коды, если они будут разными; установка дедлайна раньше, чем это будет актуальным, чтобы не пропустить. «Архитектор выбора» должен понять, когда такие тактики могут появиться в поведении человека и принимать их в расчет, когда формируются предложения выборов. Примером группового мышления кроме парадокса Абилина является, например, ситуация в классе, когда никто не просит прояснить условия сложной задачи, полагая, что всем все абсолютно понятно, хотя в действительности никто ничего не понял. Можно считать, что конформизм являлся способом реализации инстинкта выживания в древние времена и потому существует на генетическом уровне. Действительно, побуждение человека к конформизму столь мощно, что нонконформисты обычно высмеиваются или преследуются, и такое поведение можно наблюдать как у малых детей, так и у взрослых зрелых мужей.
«В свете прожектора» сильно связан с эвристикой «конформизм». Из-за способа, которым люди организуют «Предначальный период», они становятся «мягче» или «тверже» перед включенностью в ситуацию и это изменяет возможность понимания их точки зрения, что связано с теорией фасилитации. В большинстве случаев реклама стремится использовать эффект «предначального периода» часто с самого начала показывая привлекательные сексапильные образы людей, завлекательные пейзажи, милых щенков, котят и т.п. В некоторых психологических концепциях определенные слова уже давно рекомендуют или избегать использовать, или, наоборот, использовать широко. Например, слово «как» вероятнее даст позитивный ответ, чем слово «почему»; использование одного ясного позитивного послания работает лучше, чем послания, в которых есть более чем одно главное.
Использование Тейлером и Санстайном термина «архитектура выбора» для этой области эвристик слегка запутано и не совместимо с термином «архитектор выбора», который приложим ко всем остальным эвристикам. Совместимость стимула с реакцией относится к тому соответствует ли вид сообщения его смыслу. Обычно зеленое значит «Идти» или «ОК», а красное означает «Стоп» или «Опасность». Слова, написанные заглавными буквами, обычно подчеркивают важность, приоритет и т.д., даже если эти слова не являются важными. Отсюда наше нежелание читать написанное мелким шрифтом, что используется нечестными людьми. Рамка прямоугольника на белой бумаге провоцирует вписать в него что-либо. Если на двери, которую надо толкать, есть крупная ручка, то хочется дверь потянуть.
Тейлер и Санстайн считают, что обратная связь является главным и сложным аспектом эвристик и частью «архитектуры выбора». Люди обычно способны хорошо реагировать на получение обратной связи о своих действиях и решениях. Обратная связь может быть точной, но если она получена неверным способом, то нет уверенности в том, что обратная связь будет принята. А иногда плохо сформированная обратная связь может ухудшить ситуацию. Инструментарий ТМП можно использовать различными способами:
Как помощь для обучения ТМП и соответствующим концептам
Для помощи творческого формирования (например, в случае «мозгового штурма») альтернативных подходов и идей
Для анализа существующих бесполезных эвристик, которые надо убрать или пересмотреть
Для разработки ТМП-подходов в оказании помощи людям принимать улучшенные решения и индивидуально, и в группах, что является альтернативой традиционному автократическому менеджменту и методикам лидерства
Вывод
Традиционный менеджмент предполагает понуждение сотрудников в той или иной форме, и направлен на человека или группу людей, от которых требуются изменения. В отличие от традиционного менеджмента использование ТМП занимается дизайном альтернатив для свободного выбора и направлено на ситуацию, в которой действуют люди.В таком концепте управление со стороны «архитектора выборов» - то есть менеджмент, администрирование, лидерство, управление социо-техническими системами разделено между собой на основе различий в использовании тех или иных инструментов ТМП.
Практическое исследование: HR Бразилии
При поисках примеров пути развития российской экономики, бразильский пример в основном упускается. А ведь бразильская экономика стала шестой в мире, обогнав британскую, и по многим показателям выходит на высший уровень. По нашим дорогам уже почти 5 лет бегают бразильские автобусы (сейчас они будут выпускаться на КАМАЗе), мы потребляем в немалом количестве бразильское мясо, бразильские инвестиции незримо присутствуют на нашем рынке. В то время как мы никак не можем справиться с нашим самолетостроением, бразильцы стали зарабатывать миллиарды долларов на продаже своих (не лицензионных!) самолетов (их покупают даже в США). На все эти успехи есть свои причины, которые будут обсуждены отдельно и более обстоятельно.
Бразильский работник может быть принят на работу только в должным образом зарегистрированную компанию. Иностранные компании на территории Бразилии обязаны пройти определенные процедуры для того, чтобы иметь возможность принимать на работу сотрудников. Сотрудники нанимаются на определенный срок и на условиях трудового договора. Этот договор должен быть зарегистрирован в течение 48 часов с момента подписания. За исключением учета трудового стажа, все работники с одинаковым профилем деятельности должны использоваться одинаково и иметь одинаковую зарплату. Кроме того, шкала выплат определяется на основе рабочего профиля работника, его опыта и квалификации.
Бразильское правительство должно следить за тем, чтобы все сотрудники во всех компаниях работали по стандартному 8-часовому рабочему дню. Но компании по соглашению с работниками могут управлять этим показателем и увеличивать рабочий день. В этом случае за овертайм работнику платят полторы дневной платы. Работникам помимо месячной зарплаты выплачиваются существенные надбавки. В целом они включают в себя годовые бонусы и бонусы к отпуску, денежное пособие на жилье и другие сходные пособия. В бразильских компаниях работники и мужского, и женского пола имеют право на 5-дневный отпуск по материнству или по отцовству в срок, определяемый работником.
В Бразилии политика окончания работы по найму абсолютно формальна, и компании имеют минимум проблем с проведением ее официально. Действие трудового соглашения может быть закончено по инициативе как работника, так и работодателя. Трудовое соглашение может быть определено не имеющим силы до истечения срока действия при условии, что работодатель выплатит определенную сумму компенсации. Такие серьезные меры обычно применяются в том случае, если работник самым грубым образом нарушил свои обязательства или проигнорировал политику компании. При этом работник ограничен 30 днями для уведомления организации о своих правах на получение официальных страховых компенсаций. Кроме того, в соглашении по найму работника должны быть прописаны все существенные детали окончания трудового договора.
Трудовые отношения в Бразилии регулируются декретом №5452 от 1 мая 1943г. Интересно, что там прописано, в частности, что по меньшей мере две трети работников какого-либо работодателя, являющегося корпорацией-резидентом или имеющего другую форму бизнеса должны быть бразильцами. В Бразилии требуется, чтобы работник работал только на зарегистрированного как имеющего право ведение бизнеса в Бразилии работодателя. Наем работников непосредственно иностранными компаниями не разрешается. Иностранные компании, желающие нанять бразильских работников для работы в Бразилии должны заполнить форму, называемую Limitada или некую другую форму, прежде чем вступать в отношения по занятости работников.
В современных индустриальных условиях HR департамент бразильской организации действует как генератор ценностей и обязан значительно приращивать продуктивность компании. Обычно очень малое число персонала департамента должно не только иметь дело со своими узкими проблемами, но и совместно с менеджментом заботиться о благосостоянии компании. То есть, команда HRM в координации с руководством компании формируют политику HRM для того, чтобы обеспечить эффективное функционирование компании. В настоящее время HRM в Бразилии работает на несравненно более высоком профессиональном уровне, чем 10 лет назад и встречает вызовы, имея в своем активе новые ноу-хау и технологии. В настоящее время союз между функциями HR и бизнеса стал очень тесен. Теперь подразделения HR в Бразилии вместо того, чтобы мыслить в стиле «Как же нам решать проблемы с сотрудниками?», мыслят в стиле «Как нам решать проблемы с бизнесом?»
Латинская Америка была включена в 2006г. в Глобальное Исследование Совершенствования HR. Это исследование показало, что в целом деятельность HR в Латинской Америке несколько отстает от таковой в США. В настоящее время две трети компаний в Бразилии находятся в середине пути совершенствования деятельности HR и надо признать, что сейчас от профессионалов HR требуется все больше выходить за пределы HR и осваивать бизнес и финансы. То есть они должны становиться настоящими партнерами по бизнесу. Компаниям, выходящим на бразильский рынок, надо стремиться мыслить широко и быть восприимчивым ко всему новому. Бразильский рынок очень специфичен. Он отличается от рынков остальной Латинской Америки своим размером, своей культурой, своим языком и своими регуляторами. Многие вещи, которые работают во многих других странах, в Бразилии работать не будут. Бразилия очень интересная страна, но многие компании не могут ее понять.
В Бразилии необходимо научиться хорошо понимать специфический юмор и культуру народа для того, чтобы эффективно управлять человеческим капиталом. Компании могут предлагать хорошие условия и хорошие заработки, но этого может оказаться недостаточно, надо еще понимать образ жизни бразильцев.
В одном из бразильских журналов в настоящее время можно прочитать о лучших компаниях, работающих в Бразилии. Причиной успеха этих компаний неожиданно было не использование высоких заработков, а предложения, качество которых определялось балансом работа\образ жизни, возможностью развития карьеры в самой Бразилии и за ее пределами, возможностью работы для членов семьи, как бы рассматривая их как членов компании. Если компания хочет преуспеть в Бразилии и заполучить лучших работников, то это решается не только при помощи денег. Люди хотят работать в компании, которая заботится о семье работника, и которая поддерживает работников в их желании карьерного роста.
В прошлом месяце в Бразилии было создано 144000 рабочих мест, в то время как в США 114000, где численность населения на 30% больше, чем в Бразилии. Кроме того, за это время в США 60000 человек потеряли работу. Менее удивительно, что в то время как безработица в Европе и США держится вокруг 9-10%, в Бразилии она к этому времени снизилась до исторического минимума в 6%. Помимо этого, в США только менее 30% компаний планируют найм на работу, а в Бразилии эта цифра достигает 80%. Проблемой для бразильского HRM является очень высокие темпы роста экономики этой страны. За последние 6 лет бразильские компании развивались бурными темпами и расширяли свою деятельность не только в Латинской Америке, но и в Европе, и в США, и в Канаде. Это происходило под влиянием нескольких факторов.
Во-первых, из-за роста стоимости бразильской валюты (реала), который семь лет назад торговался по 4 реала за доллар, а сейчас стал стоить 1,55 реала за доллар, что привело к резкому повышению стоимости бразильских компаний. Во-вторых, Бразилия стала одной из самых мощных стран в мире по сельскохозяйственному производству. Агробизнес испытывает бум из-за использования новых технологий и притока инвестиций. Бразилия является важнейшим в мире производителем соевых бобов, апельсинового сока, мяса домашней птицы, мяса, сахарного тростника и многих других сельскохозяйственных продуктов, которые в настоящее время потребляются в КНР и многих других странах Азии. Кроме того, горнорудная и сталелитейная промышленность находятся на подъеме, и примерно 20 бразильских компаний, работающих в этой отрасли, в настоящее время демонстрируют экспансию и агрессивность по всему миру, предлагая свои товары и услуги.
Другими бурно растущими отраслями экономики Бразилии является автомобиле- и самолетостроение, и банковское дело. Банки Бразилии одни из самых рентабельных в мире, и они распространяют свою деятельность на Южную Америку, Японию и на главные финансовые рынки – Токио, Нью Йорк и Лондон. Группа HSBC сокращает десятки тысяч служащих в «богатых» странах и при этом нанимает несколько тысяч в Бразилии. Громадными темпами развиваются розничная торговля, сфера обслуживания, гостиничный бизнес (Рио де Жанейро пытается засунуть тысячи новых апартаментов отелей в узкую полоску между горой и морем, готовясь к кубку мира 2014 и Олимпийским играм 2016), нефтянка и газ. Каждый глава HR в каждой отрасли экономики разводит руками и не может найти всех необходимых работников, и потому эти начальники вступают в полосу борьбы за кадры. Бразильская война за таланты порождает проблему текучести рабочей силы в условиях непрерывного роста зарплаты.
Традиционно рост зарплат в Бразилии диктовался правительством и профсоюзами, приводя к повсеместному ее росту даже с учетом инфляции. Сейчас рыночные реальности деформируются, и работники идут к вендор-менеджеру (менеджер по работе с подрядчиками), работающему на опережение повышения зарплат, и потому в настоящее время бразильские СЕО получают самые большие зарплаты в обеих Америках. Там, где действуют рядовые работники, также происходят большие перемены: правительство запустило программу Bolsa Família, (она предусматривает финансовую помощь беднейшим семьям; если в них есть дети, то семьи знают, что их дети будут посещать школу и будут вакцинированы. Правительство пытается снизить уровень кратковременной бедности прямой выдачей наличных и бороться с долговременной бедностью). В сочетании с запуском больших проектов эти мероприятия означают, что в ближайшее время десятки тысяч бразильских работников придут в ряды зарегистрированной рабочей силы.
Решение проблем HR в Бразилии сопряжено с многими сложностями. Во-первых, бразильские вендор-менеджеры привыкли работать очень локально, не имея конкуренции на местном рынке. Во-вторых, бразильский комплекс законов о труде невероятно сложен. Платежная ведомость, списочный состав сотрудников в Бразилии находится среди самых сложных в мире. Список стандартных отчетов и документов, которые надо создавать или заполнять, огромен: трудовое соглашение, медицинские справки, надо подписывать и ставить печать на многие документы, такие как CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência Social (Карта работы и социального страхования), CPF (аналог нашего ИНН для налогов), национальная идентификационная карта ID (RG), карта избирателя, карта участия в социальных программах, называемая PIS. Некоторые из них могут быть проверены с помощью специальных компьютерных программ, для некоторых в настоящее время это невозможно.
Потенциал для компьютеризации рынка HR, в том числе создания электронного архива HR, огромен, так как многие процессы, такие как регистрация CTPS для нового найма, до сих пор осуществляются вручную (у бразильцев просто маниакальная любовь к бумаготворчеству, это проявляется при заполнении бумаг при регистрации в отеле или счетов в ресторане, можно только удивляться числу форм и квитанций, которые переходят из рук в руки, подписываются, проверяются, подсчитываются прежде чем будет получен результат). Сейчас в этой сфере происходят изменения, хотя бы потому, что ведутся дискуссии по автоматизации многих процессов («клик контракты» для е-трудовых договоров).
Кроме того, программа «отслеживания времени» (известна на португальском как ponto eletrônico) утверждена законом, и это означает, что почти 400000 бразильских компаний будут вынуждены изменить в течение года и хард, и софт, используемые для отслеживания того, когда работники начинают и заканчивают работу (даже для ланча) и создать релевантный интерфейс с HR системой записи. Рассматривая вышеупомянутые проблемы, надо помнить о том, что в течение длительного времени в Бразилии функционировала закрытая экономика, и эта страна размером с континент до сих пор чувствует себя до некоторой степени уникальной (это единственная страна в Америке, у которой собственный язык). Тогда будет не удивительно, что и электронный рынок HR традиционно охраняется локальными вендор-менеджерами.
Большой проблемой в Бразилии является охрана здоровья и труда из-за большого числа несчастных случаев, большего чем в США. HR менеджер из Петробраза (бразильского нефтяного гиганта, чей IPO в прошлом году стал $ 67000000000, самым большим в мире) рассказывает о несчастных случаях на нефтедобывающей платформе (2-3 очень крупных несчастных случаев за неделю). Он сообщает, что ему было очень трудно убедить работающих на платформе не заниматься барбекю с использованием открытого огня. Трудность заключалась в том, бразильцев практически невозможно отучить от использования в пищу свежего мяса-гриль. Видимо, получение точной статистики и проведение соответствующих тренингов может явиться ключом к снижению частоты несчастных случаев к управляемому уровню. Другая проблема состоит в том, что в индустрии нефти и газа наблюдается нехватка кадров, особенно квалифицированных технарей.
Как было сказано ранее, бурно растущая природа экономики Бразилии порождает головную боль у руководителей HR при решении проблем найма. Можно подумать, что это нормально для быстро растущей экономики. Но в настоящее время нехватка рабочей силы в Бразилии более острая при 64% сообщениях о невозможности заполнить вакансии, чем в КНР при 40% или в Индии при 16%. Эта ситуация определяется еще и тем фактом, что бразильские работники имеют тенденцию быть лояльным своей компании, и соблазнить их перейти можно только, предлагая значительно более высокую зарплату.
Ведущие специалисты по HRM Бразилии Alberto Mondelli и Pedro Pinheiro Eduardo Jauregui считают, что в настоящее время многие компании в Бразилии работают над такими проблемами менеджмента талантов, как удержать талантливых людей и как создать сопровождение развитию таланта. При этом большой вызов состоит в том, что существует великое множество компаний, работающих в той же самой среде и имеющих сходные проблемы. В настоящее время большинство бразильских компаний ускоренно развиваются, и при этом растет их присутствие в экономиках других стран. Поэтому растет борьба за таланты и становится очень трудным делом удерживать нужных людей. Но, конечно, наиболее серьёзным вызовом является поиск истинных талантов. Бразилия в этом смысле не уникальна.
Из-за бума в экономике другие рынки Латинской Америки такие как Аргентина, Колумбия, Мексика и даже Венесуэла сталкиваются с аналогичной ситуацией. Но Бразилия уникальна тем, что это самая большая экономика в регионе и у нее очень большие ожидания в связи с бурным развитием, и это еще один вызов. Многие компании хотят работать в Бразилии, выходят на ее рынок, а для многих уже наступило время экспансии. Все это порождает очень динамичный рынок. Специалисты считают, что в настоящее время в Бразилии существует очень большая потребность в выращивании лидеров развития на глобальном уровне, так как многие бразильские компании находятся только в середине пути процесса интернализации. Компании, которые пытаются осуществлять экспансию на международных рынках ощущают потребность в лидерах, понимающих как работать в других культурах и на глобальном уровне. Цена, которую приходится платить за удержание таланта является дополнительным вызовом. Законы Бразилии отличаются высокой степенью протекционизма в отношении работников.
Поэтому в Бразилии многие компании вынуждены иметь дело с дополнительной платой за рабочую силу. Проблема человеческого капитала у компаний, уже работающих на рынке Бразилии, и компаний, которые выходят на ее рынки, сильно отличается. Европейские и американские компании, выходящие на рынки Бразилии, в настоящее время имеют дело с новыми вызовами. Раньше многонациональные компании не соревновались с бразильскими на рынках Бразилии за сотрудников определенных специальностей. Но сейчас, когда бразильские компании превращаются в глобальные организации, они начинают сражаться за одни и те же таланты. К тому же трудно найти много талантливых и умелых сотрудников. Большинство компаний считают, что единственной причиной, ограничивающих их рост, является то обстоятельство, что они не могут найти достаточное число сотрудников инженеров, специалистов в IT, продавцов и маркетологов, чтобы они были билингвами, имели мышление, соответствующее глобальным задачам, и были бы согласны жить заграницей.
Кроме того, бразильские компании имеют преимущество над пытающимися выйти на рынки Бразилии многонациональными, так как они уже знают, что такое местные рынки и местные законы. Бразилия очень сложная страна с точки зрения законодательства, связанного с формированием нового бизнеса и взаимодействия с рабочей силой.
Бурный рост экономики Бразилии требует работников с нужными качествами, с растущими зарплатами, и становится все более трудно найти и удержать нужных сотрудников. Что же делают бразильские компании в ответ на вызовы проблем с человеческим капиталом? Это зависит от характера отрасли. Например, банковская индустрия проявляет большую активность в создании возможностей для выпускников университетов участвовать в программах МВА в США или в Европе при договоренности, что они вернутся работать в Бразилию после получения соответствующих степеней. Другая стратегия заключается в том, что на работу принимаются интерны колледжа до того, как они закончат обучение и окажутся на рынке труда. Лучшие студенты принимаются на работу до окончания обучения, они работают в компании по сокращенному графику.
Третья стратегия заключается в репатриировании бразильцев, которые живут и работают за рубежом или тех, кто уехал учиться в США, Канаду или в Европу. Компании заключают контракты с такими людьми и предлагают им работу в Бразилии, предоставляя им бонусы за репатриацию и при приеме на работу. Наконец, в Бразилии многие люди рано уходят на пенсию (примерно в возрасте 53 года) и потому компании предлагают этим опытным работникам вернуться на работу. В борьбе за таланты бразильские компании находятся среди самых агрессивных в своей готовности предоставлять разные преференции. Разовые годовые выплаты топ менеджерам достигают 50%-60% от годовой зарплаты. Правда, при том, что компании проявляют агрессивность в разовых выплатах для топ-менеджеров, эта практика не распространяется на менеджеров более низкого уровня. При этом долговременные программы стимулирования превалируют.
Эскалация зарплат означает, что если где-то HRM не может больше бороться только за повышение зарплаты специалисту, то этот HRM будет должен предложить своим работникам что-то еще для того, что сформировать у них лояльность. Это может быть план развития карьеры с предложением работнику получить долю участие в управлении и доходах его компании, а также в развитии его собственного профессионализма. Многие HRM, которые работают по модели компетенций, от души стараются разрабатывать все возможные технологии менеджмента талантами, запуская в своих компаниях программы управления карьерой и повышения компетенций. Бразильцы, как одни из самых общительных людей на земном шаре, с энтузиазмом участвуют в социальных сетях, и становится видно, что это просто дело времени, когда десятки миллионов бразильцев станут мобильными стейкхолдерами.
При этом проблема состоит еще и в том, что бразильские вендор-менеджеры очень медлят в создании релевантных инструментов для решения проблем менеджмента талантов. Бразильские вендор-менеджеры хоть и развивают менеджмент талантов, тем не менее, над ними все еще довлеют старые идеи. Тогда, например, получается, что вендор-менеджеры, имеющие сильную базу в Интернете, развиваются давно и более интенсивно, чем не имеющие этой базы. В Бразилии такие глобальные вендор-менеджеры, как SAP, Oracle, PeopleSoft и ADP, обычно используются дочерними многонациональными компаниями, преимущественно из США, хотя многие быстро растущие бразильские многонациональные компании также работают с этими вендор-менеджерами.
Вендор-менеджеры талантов такие как Taleo или Success Factors имеют символическое присутствие на бразильском рынке обычно через локальных партнеров и, так же как их конкуренты из ERP (планирование бизнес-ресурсов), рады просто работать над расширением контрактов с местными дочерними компаниями. При этом, анализ экономического климата США и Европы показывает, что становится непонятным, как продавцы HR технологий могут игнорировать такой громадный и растущий рынок труда как бразильский. Страна четырех S (samba, soccer, sun и sex) имеет потенциал добавить еще одну S (Software) для программ HR. Долго время Бразилия считалась страной будущего. Теперь она стала страной настоящего и страной, потерянной для глобальных вендор-менеджеров.
