Потребность в стандарте

Уже более пяти лет действуют стандарты, определяющие требования к процессам управления на уровне проектов, программ, портфелей проектов:
ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом»;
ГОСТ Р 54871-2011 «Требования к управлению программой»;
ГОСТ Р 54870-2011 «Требования к управлению портфелем проектов».

Переведен на русский язык и введен в действие стандарт ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту», который определяет более широкий спектр концепций и рекомендаций по управлению проектом. Переведен и активно вводится в действие стандарт ГОСТ Р ИСО 21504-2016 «Руководство по управлению портфелем проектов». Перечисленные стандарты определяют требования и руководства по процессам управления проектами, программами и портфелями проектов. Данные стандарты представляют устоявшиеся, общепринятые практики управления в обобщенном виде, применимые для различных типов проектов, в большинстве ситуаций. Всегда, когда пишутся стандарты, происходит упрощение, описание концепций и процессов управления на достаточно высоком уровне обобщения.

Обратной стороной этого подхода является то, что для реального применения на практике стандарты всегда надо адаптировать. Описание процессов надо детализировать, привязывать к конкретным точкам принятия решений в жизненном цикле проектов, привязывать к уровням управления и ролям, принятым в организации. То есть, на основании общих стандартов должны быть разработаны «корпоративные стандарты», с учетом особенностей конкретной организации. Но и этого недостаточно… Что же нужно сделать, чтобы в организации прижились и реально заработали подходы проектного менеджмента? Собственно для ответа на этот вопрос и был разработан стандарт ГОСТ «Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения».

Базовые определения и концепции стандарта

Стандарт устанавливает основные положения по построению системы менеджмента проектной деятельности в организации, определяет основные понятия и модель системы менеджмента, состав ее элементов, а также взаимосвязи с другими системами менеджмента организации. В стандарте определено понятие «проектная деятельность», как деятельность, осуществляемая в организации в виде проектов, которые могут объединяться в программы и портфели проектов, и включающая, в случае необходимости, связанные мероприятия. Как видите ничего нового, это те же виды деятельности, которые были описаны в предыдущих стандартах – проекты, программы, портфели проектов.

Вводя данный термин, мы, с одной стороны, показываем, что это взаимосвязанная деятельность и важно выстраивать единую систему управления данной деятельностью, а с другой стороны, не надо каждый раз говорить длинную фразу «управление проектами, программами и портфелями» (в английском языке прижилось сокращение PPPM - Project, Programme and Portfolio Management). Добавив в определение понятие связанных мероприятий, мы уточняем, что могут быть мероприятия (например, отдельные поручения или заседания проектного комитета), которые не относятся к конкретным проектам, программам или портфелям, но важны для реализации проектной деятельности в организации.

Для повышения эффективности реализации проектной деятельностью в организации должна быть создана соответствующая система управления. В стандарте дано определение «системы менеджмента проектной деятельности». Был использован подход к определению системы менеджмента, данный в ИСО 9000-2015: «Система менеджмента – набор взаимосвязанных и взаимодействующих элементов в организации, направленных на определение политик, целей и процессов, необходимых для достижения целей… Элементы системы менеджмента устанавливают организационные структуры, роли и ответственность, планирование, операции, политики, практики, правила, нормы и ценности, цели и процессы достижения целей».

Система менеджмента проектной деятельности (СМПД) – это часть общей системы менеджмента организации, сфокусированная на проектной деятельности, в качестве объекта управления. Система менеджмента проектной деятельности предусматривает использование соответствующих структур, процессов, методов, инструментов и компетенций для определения и достижения целей проектной деятельности в организации. 

Руководство проектной деятельностью vs. Менеджмент проектной деятельности

Некоторую сложность при работе со стандартом могут вызывать понятия «Руководство проектной деятельностью» и «Менеджмент проектной деятельности». Отчасти сложность может быть связана с трудностями перевода. В англоязычной среде все чаще употребляется термин Governance или Corporate Governance. К этому понятию относят функции, связанные с руководством на уровне организации в целом. В русском языке термин еще не устоялся, но все чаще употребляется термин «руководство». Самое простое, на мой взгляд, описание отличия руководства от менеджмента следующее.

Руководство деятельностью в организации направлено на установление политики и целей деятельности на уровне организации, определение принципов и правил выполнения и контроля деятельности. Менеджмент обеспечивает реализацию деятельности и достижение целей организации в рамках установленных принципов и правил. Функции руководства и функции менеджмента, как правило, реализуются на разных уровнях управления организации. Функции руководства выполняются руководителями высшего звена организации и собственниками при поддержке руководителей других уровней и профильных специалистов. Руководству проектной деятельности посвящен отдельный раздел стандарта.

В стандарте определены основные направления руководства проектной деятельностью в организации. Собственно создание и развитие системы менеджмента проектной деятельности является одной из зон ответственности высшего руководства в организации. Задачами руководства проектной деятельности в части создания и развития системы менеджмента проектной деятельности являются:

• определение политики (правил и принципов) построения системы менеджмента проектной деятельности;
• принятие высокоуровневых решений по организации системы менеджмента проектной деятельности;
• контроль (оценка) соответствия системы менеджмента проектной деятельности потребностям организации;
• определение направлений развития системы менеджмента проектной деятельности.

Руководители высшего звена должны определять требования к нормативно-регламентной базе, процессам и методам менеджмента проектной деятельности, утверждать базовые документы по организации системы менеджмента проектной деятельности. Кроме того высшее руководство осуществляет «стратегическое управление проектной деятельностью». Задачами руководства проектной деятельностью в части стратегического управления являются:

• определение целей для проектной деятельности, формирование целевых показателей и проведение их оценки;
• выделение ресурсов на проектную деятельность и определение принципов их распределения;
• контроль результатов проектной деятельности;
• управление критичными изменениями проектной деятельности;
• взаимодействие с ключевыми заинтересованными сторонами;
• лидерство в управлении проектной деятельностью.

Лидерская роль руководителей высшего звена крайне важна для формирования в организации «проектной культуры». Каждый шаг сотрудников организации невозможно регламентировать. Там где нет регламентов, сотрудники действуют, руководствуясь общепринятыми в организации нормами и ценностями. Если организационная культура отвергает проектные подходы и принципы (например, горизонтальные связи, взаимопомощь в команде, право на риск), то система менеджмента проектной деятельности не приживается.

Модель системы менеджмента проектной деятельности

Система менеджмента в каждой организации неизбежно будет иметь свои особенности. Вид и размер организации, число, размер и сложность проектов, программ и портфелей проектов, и многие другие факторы оказывают влияние на формирование системы менеджмента проектной деятельности. В стандарте описывается обобщенная модель системы, определяются ее основные и вспомогательные элементы. Система менеджмента проектной деятельностью содержит три области управления: управление портфелями проектов, управление программами и управление проектами. Система менеджмента проектной деятельности включает следующие основные элементы:

• организационные структуры системы менеджмента проектной деятельности;
• процессы менеджмента проектной деятельности;
• проектный персонал.

К обеспечивающим элементам системы менеджмента проектной деятельности относятся

• нормативно-регламентное и методическое обеспечение;
• система обеспечения необходимого уровня компетентности персонала;
• система проектной мотивации персонала;
• информационная система управления проектной деятельностью.

Проектная культура является элементом и системы менеджмента проектной деятельности, и руководства проектной деятельностью, а также распространяется на всю организацию.

Структура системы менеджмента проектной деятельности в организации

Рекомендации по созданию и развитию системы менеджмента проектной деятельности

В стандарте даны рекомендации по формированию требований к СМПД, а также по документированию в СМПД. Отдельно отмечены важность и описаны вопросы, связанные с развитием компетентности персонала, созданием информационной системы управления проектами и обеспечением взаимосвязи системы менеджмента проектной деятельности с другими системами менеджмента в организации. Построение системы менеджмента проектной деятельности начинается с определения и структурированного описания объектов управления. Например, на первом этапе создания системы, могут быть определены приоритетные объекты управления, для которых регламенты и организационные структуры создаются в первую очередь.

Например в организации проекты не объединяются в программы и руководство не видит в этом необходимости. Тогда система может быть ограничена созданием элементов для управления на уровне проектов и портфелей проектов. Если в организации реализуются разные типы проектов или проекты различаются по уровню комплексности, для них могут быть разработаны адаптированные элементы системы.

Ключевой принцип – сложность системы менеджмента должна соответствовать сложности объекта управления. Например, применение излишней формализации и сложных процедур при управлении простыми проектами, может восприниматься как излишняя бюрократизация и, соответственно, привести к обратному эффекту и неприятию участниками проектной деятельности. При определении требований к СМПД важно учитывать требования и ожидания различных заинтересованных сторон, включая руководство высшего звена организации, руководителей проектов, программ и портфелей проектов, руководителей функциональных подразделений, обеспечивающих поддержку проектной деятельности, участников проектной деятельности.

Ожидания заинтересованных сторон могут включать, например, следующие:

• учет в системе менеджмента проектной деятельности стратегических планов, согласование с планами операционной деятельности и ресурсными ограничениями организации;
• согласование показателей эффективности проектной деятельности с показателями эффективности деятельности подразделений организации и организации в целом;
• обеспечение своевременного информирования и вовлечения в процессы планирования и осуществления проектной деятельности структурных подразделений организации и других заинтересованных сторон;
• вовлечение заинтересованных сторон в процессы принятия решений по изменениям;
• обеспечение соответствующим уровням руководства информацией, необходимая для принятия управленческих решений.

Все процессы, определенные организацией в системе менеджмента проектной деятельности должны быть задокументированы в соответствии с действующими стандартами. Все основополагающие данные и информация, полученные организацией в процессе менеджмента проектной деятельности, должны быть оформлены, систематизированы и сохраняться в архивах организации. В системе менеджмента проектной деятельности могут быть представлены следующие виды документов:

• документы, предоставляющие согласованную информацию о системе менеджмента проектной деятельности, предназначенную как для внутреннего, так и внешнего пользования (к таким документам относятся положения, руководства, регламенты);
• документы, описывающие, как система менеджмента проектной деятельности применяется к конкретному проекту, программе, портфелю проектов (к таким документам относятся планы управления проектами, программами, портфелями проектов);
• документы, устанавливающие требования к отдельным элементам системы менеджмента проектной деятельности (информационной системе управления проектной деятельностью, системе обучения и пр.);
• документы, содержащие рекомендации по менеджменту проектной деятельности (к ним относятся методические документы);
• документы, содержащие информацию о том, в какой последовательности следует выполнять действия и процессы (такие документы могут включать документированные процедуры, инструкции);
• документы, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов (к таким документам относятся отчеты, журналы менеджмента рисков, реестры изменений, архивы, базы знаний).

Заключение

Потребность в создании СМПД, требования к системе, уровень сложности системы определяются в каждой организации с учетом специфики, важности и сложности проектной деятельности, реализуемой в организации. Для организаций, у которых сам процесс производства построен в виде проектов (проектно-ориентированные виды бизнеса, подрядные организации) наличие и качество системы менеджмента проектной деятельности – это вопрос конкурентных преимуществ на рынке. Но конкурентоспособность организаций, которые реализуют внутренние проекты для собственного развития, во многом определяется эффективностью реализации этих проектов.

Сложность проектной деятельности определяется следующими факторами:
Проекты комплексные, крупные, инновационные (значительные объемы работ, много участников, решения и знания из различных предметных областей, территориальная распределенность, международные аспекты);
Проектов много, потребность в мульти-проектном управлении (согласование целей и результатов, координация и перераспределение ресурсов);
Проект реализуется в сложной организационной структуре (процессы принятия и утверждения решений, структура ответственности и полномочий);
Проекты зависят от внешних факторов, влияние внешней среды (законодательная база, лицензирование, разрешительные документы).

Общий принцип – чем сложнее проектная деятельность в организации, тем выше потребность в системе менеджмента проектной деятельности. Применение положений стандарта позволит организациям построить систему менеджмента проектной деятельности в организации, которая обеспечивает реализацию следующих принципов:

• Согласование процессов менеджмента на уровне проектов, программ и портфелей проектов в организации;
• Адаптация и согласование процессов менеджмента проектной деятельности с процессами жизненного цикла создания продуктов проектов и обеспечивающими процессами.
• Согласование организационных структур и ролей управления проектами, программами, портфелями проектов, а также постоянно действующих в организации структур, обеспечивающих менеджмент и поддержку проектной деятельности;
• Ответственность и роль высшего руководства организации за реализацию проектной деятельности и развитие системы менеджмента проектной деятельности;
• Соответствие квалификации персонала и ресурсного обеспечения проектной деятельности масштабу и сложности реализуемых проектов и программ;
• Контроль и измерение показателей проектной деятельности, осуществление действий по совершенствованию системы менеджмента проектной деятельности.

Хотелось бы поблагодарить всех экспертов, принявших участие в разработке данного стандарта, все организации, принявшие участие в общественном обсуждении стандарта и давших свои замечания и рекомендации. Надеемся, что данный стандарт внесет свой положительный вклад в повышение зрелости проектного менеджмента в российских организациях.