«Умение общаться с людьми – это товар, который можно купить точно также, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».
Джон Д. Рокфеллер, знаменитый менеджер XX века

Трудно не согласиться с мнением исследователей о том, что навыки общения необходимы любому специалисту в сфере бизнеса. На фоне этого утверждения можно подчеркнуть ещё большую значимость навыков общения для менеджеров государственных и коммерческих организаций. Во-первых, потому что их область общения весьма широка и разнообразна (общение внутри организации, вне своей организации с российскими чиновниками и бизнесменами, а также с представителями иностранных фирм). Во-вторых, потому что управленческое общение является для менеджеров основой руководства людьми, их мотивирования, контроля и оценки выполнения рабочих заданий, поручений, проектов. В-третьих, менеджер своими манерами общения задаёт правила и нормы взаимодействия людей, показывает пример, образец делового общения.

Сущность общения, его виды, механизмы воздействия

«Человеческая сущность налицо только в общении, в единстве человека с человеком, в единстве, опирающемся лишь на реальность различия между Я и ТЫ».
Л. Фейербах, немецкий философ

Общение выступает основанием культуры человека, критерием её выраженности в нём. Поэтому не случайно подобно отражению и деятельности общение принадлежит к базовым категориям психологической науки. Что же такое общение как процесс? Каковы его роль и функции в деятельности менеджера? Разные специалисты по-разному отвечают на первый из сформулированных вопросов: определяет общение как осознанные связи людей, входящих в любую человеческую общность. Дают такое толкование: понятие общения нередко употребляется в узком смысле для характеристики наиболее непосредственных (лицом к лицу) отношений людей между собой в условиях малой группы. Вместе с тем очевидна необходимость употребления понятия общения в более широком смысле, для обозначения всех форм связей и отношений независимо от их конкретного содержания и условий (микро- или макросреда). Кто-то считает, что общение – это связь между людьми, в результате которой происходит влияние одного человека на другого.

Есть и другие подходы к определению понятия «общение». Для дальнейшего рассмотрения проблемы управленческого общения в качестве определения можно взять следующее: «общение – взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене между ними информацией познавательного или аффективно-оценочного характера». Необходимо отметить следующее важное положение: в общении менеджер удовлетворяет определённые потребности. Какие? Прежде всего, потребность в доминировании. Стремление менеджера оказывать активное влияние на мысли, чувства, установки и поведение своих сотрудников подразумевает обязательное наличие у него потребности в доминировании. Если при этом происходит изменение ситуации или поведения сотрудника в желательном направлении, то менеджер испытывает удовлетворение. Одновременно сотрудник рассматривает доминирующего над ним менеджера в качестве человека, который берёт на себя тяжесть принятия решения. Поэтому наряду с потребностью в доминировании у людей есть потребность в подчинении другому. Она выражается в готовности человека выполнять указания, распоряжения, быть хорошим исполнителем и отвечать за свою работу, действия и поступки.

Потребность в престиже. Когда менеджер, вступая в общение, надеется выразить свои личные качества через признание, положительные оценки, восхищение со стороны другого человека, то он удовлетворяет свою потребность в престиже. Каждый из нас очень часто в общении ищет признания своих способностей, предложений, действий и, не найдя его, бывает огорчён, а порой разочарован и даже агрессивен. Иначе говоря, в общении с другими людьми человек получает возможность утвердить и как бы подтвердить себя. Желая утвердиться в своей ценности, он ищет опоры в другом человеке. Ещё американский психолог и философ У. Джеймс отмечал, что для человека «не существует более чудовищного наказания, чем быть предоставленным в обществе самому себе и оставаться абсолютно незамеченным». Потребность в престиже – хорошая человеческая потребность, но она не должна быть гипертрофирована.

Потребность в покровительстве или заботе о другом проявляется в стремлении менеджера в чём-то помочь подчинённому. Данная потребность, удовлетворяясь в различных ситуациях, возникающих в течение жизни, постепенно формирует человеколюбие. Потребность в познании мотивирует общение менеджера, когда он через подчиненных и коллег внутри своей организации, через деловых партнёров из других фирм желает уточнить свои представления и оценки, расширить свой кругозор, узнать другого человека, его способности и состояния. Познать индивидуально-психологические особенности другого можно только через общение. Точно так же познание самого себя осуществляется в общении. Потребность быть индивидуальностью проявляется в стремлении к такому общению, при котором менеджер мог бы «прочитать» на лице, в речи и поведении другого человека признание своей неповторимости, уникальности, необычности. В актах общения осуществляется как бы презентация «внутреннего мира» личности другим людям.

Эта потребность проявляется, как правило, со стороны обоих партнёров по общению, что полезно учитывать на деловых встречах. Например, партнёр по переговорам перевёл разговор на спортивную тему и рассказывает о своих успехах в этой области деятельности. Обсуждая вместе с ним его достижения, можно доставить ему несколько приятных минут, оставить в нём тёплые впечатления о себе, удовлетворяя его ожидания. В некоторых случаях достаточно просто внимательно выслушать собеседника, который хочет предстать перед другим человеком оригинальным, единственным в своём роде специалистом. При этом эффективность влияния менеджера тем выше, чем ближе новая реакция сотрудника к реакции менеджера. Каковы же основные механизмы воздействия менеджера на подчинённых? В социальной психологии традиционно определяют следующие способы воздействия: заражение, внушение, убеждение, подражание.

Убеждение – это процесс логического обоснования какого-либо суждения или умозаключения с целью добиться согласия собеседника или группы людей. Механизм убеждения непосредственно направлен на мышление людей, их теоретические знания и опыт. Используя этот механизм, менеджер добивается у сотрудников не только понимания и усвоения информации, но и готовности действовать в соответствии с этим пониманием. В ходе общения само убеждение сводится к созданию и передаче сообщений, в каждом из которых обязательно содержится тезис, подтверждаемый доводами (аргументами) и демонстрацией истинности тезиса. В повседневном общении менеджеры широко пользуются убеждением с помощью косвенного доказательства, в котором истинность суждения, предлагаемого в качестве тезиса, обосновывается либо путём опровержения противоречащего положения, либо путём выявления сходства в признаках между двумя или несколькими предметами, событиями, идеями и т.д. Такое доказательство убеждает, поскольку оно даёт основания для умозаключений по контрасту или аналогии. Строгое соблюдение основных правил логики объяснения, обобщения, аналогии, вывода является обязательной предпосылкой действенности убеждения.

На результаты убеждения оказывает влияние и апелляция к чувствам собеседника. Аргументы, содержащие такого рода апелляции, предназначены для возбуждения в сотруднике эмоций и воли. Такая аргументация в общении обостряет нравственные чувства, которые благоприятствуют убеждению. Условиями успешного воздействия механизма убеждения являются, кроме того, глубокая личная убеждённость менеджера, ясность и доходчивость его мыслей, умение расположить к себе собеседника и завоевать его доверие, настойчивость и тактичность. Практика показывает, что убеждение более целесообразно использовать при индивидуальном общении с человеком. Это связано прежде всего с тем, что для убеждения очень важна предельная концентрация внимания на предмете делового разговора. Конечно, механизм убеждения применим и в общении с группой людей.

Внушение – это целенаправленное, неаргументированное воздействие одного человека на другого или группу людей. При внушении осуществляется процесс передачи информации, основанный на её некритичном восприятии. Внушение непосредственно вызывает определённое психическое состояние, не нуждаясь в доказательствах и логике. Важно подчеркнуть, что при внушении достигается не согласие партнёра по общению, а просто принятие информации, основанное на готовом выводе. Поэтому внушение представляет собой преимущественно эмоционально-волевое воздействие. В каких ситуациях эффект внушения повышается? Здесь важны несколько факторов: психическое и физическое состояние собеседника. Утомлённые люди в большей мере оказываются внушаемыми, чем обладающие хорошим самочувствием; авторитет говорящего.

В многочисленных исследованиях выявлено, что решающим условием эффективности внушения является авторитет того лица, который пытается внушить что-то другому. Авторитет создаёт дополнительный элемент воздействия – доверие к источнику информации. Говоря о механизме внушения, следует подчеркнуть, что, как правило, безукоризненно, мастерски проведённое внушение осуществляется независимо от внимания и воли воспринимающего лица. Практика показывает, что внушение более эффективно в группе и на группе людей, нежели на одного человека, изолированно от других. Внушение не может быть осуществлено успешно менеджером, неуверенным в себе, в чём-то сомневающимся. 

Подражание – это неосознанное или сознательное следование примеру или образцу, копирование чужих движений, действий, поведения. Специфика подражания состоит в том, что осуществляется не простое принятие внешних черт поведения другого человека или групповых психических состояний, но воспроизведение (повторение) индивидом черт и образцов демонстрируемого поведения, речевых реакций, действий. Подражание у сотрудников организации в процессе общения чаще всего связано с овладением каким-либо навыком или достаточно элементарным профессиональным действием. Необходимо учитывать, что подражание человека может быть направлено как на какой-либо негативный, так и позитивный факт, явление. Подражают в привычках, мимике, жестах, одежде, речи, манерах поведения, вкусах и т.д. Используя механизм подражания в общении, необходимо иметь в виду, что подражание устойчиво и может сохраняться относительно долгое время, переходя затем в привычку, обычай.

Данный механизм воздействия менеджера на подчинённых в процессе общения с ними представляется достаточно важным и эффективным. Менеджер, выступающий как образец для подражания, может развивать у сотрудников нужное для фирмы отношение к работе, соответствующие нормы поведения как «по вертикали», так и «по горизонтали», полезные привычки и поведенческие манеры. Заражение можно определить, как бессознательную, невольную подверженность индивида определённым психологическим состояниям окружающих людей. Подверженность проявляется не через осознанное принятия какой-то информации или образцов поведения, а через передачу в ходе общения определённого эмоционального состояния, психического настроя. Самым ярким примером воздействия заражения на состояние сотрудников отдела фирмы является постоянная активность менеджера при решении деловых проблем, поиск новых методов и способов их выполнения, его энтузиазм, уверенность в успехе, высокий эмоциональный настрой.

Необходимо подчеркнуть, что эффекту заражения поддаются далеко не все люди. Например, слабо подвержены психологическому заражению лица с ярко выраженными индивидуальными интересами. Рассмотренные психологические механизмы воздействия в процессе общения наталкиваются на ту или иную степень критичности личности сотрудника. Проблема воздействия не может рассматриваться как однонаправленный процесс: всегда существует и обратное движение – от личности к лицу, которое оказывает на неё воздействие. Общение весьма разнообразно по своим формам и содержанию. Различают, во-первых, межличностное и массовое общение. Межличностное связано с непосредственными контактами людей в группах или диадах (парах), постоянных по составу участников. Оно подразумевает известную психологическую близость партнёров: знание индивидуальных особенностей друг друга, наличие сопереживания, понимания, совместного опыта деятельности.

Массовое общение – это множественные непосредственные контакты незнакомых людей, а также общение, опосредованное различными средствами массовой информации (радио, телевидение, газеты). Выделяют, во-вторых, общение межперсональное и функционально-ролевое. В межперсональном общении его участники – конкретные личности, обладающие своими индивидуальными качествами, которые раскрываются другому по ходу общения и организации совместных действий. В таком общении партнёры предстают друг перед другом со стороны их намерений, мнений, пристрастий, мотивов (типичный пример – разговор по душам). В случае функционально-ролевого общения его участники могут быть рассмотрены как носители вполне определённых социальных ролей. Партнёров в этом общении связывают взаимные обязанности по отношению друг к другу: покупатель-продавец, руководитель-подчинённый. Выполняемая в данный момент роль фиксирует то место, которое занимает человек в системе общественных, социальных отношений.

В функционально-ролевом общении человек лишается определённой свободы в своём поведении, так как те или иные его шаги диктуются исполняемой ролью. Бесспорно, сама по себе социальная роль не определяет поведение человека в деталях. Многое зависит от понимания своей роли и ролей других участников общения, от отношения самого человека и его окружения к данной роли, от тонкостей исполнения её. Различают, в-третьих, деловое и светское общение. Светское общение отличается, прежде всего, своей беспредметностью, в том смысле, что люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях. Оно и ведётся только для того, чтобы показать другим и убедиться самим в том, что партнёры знают правила приличия. Светское общение – общение закрытое, потому что предметные позиции людей, то есть их точки зрения на тот или иной вопрос, не определяют характера коммуникаций.

С равным успехом можно было бы высказывать и противоположные мнения, ведь исход предопределён заранее – все расходятся, говоря друг другу: «Какое всё-таки было приятное общество!» Светское общение играет значительную роль в деятельности менеджера внешнеторговой организации. Дело в том, что среди мероприятий, участником которых он является, могут быть протокольные мероприятия, такие как официальные обеды и банкеты. Поэтому выработка навыков и умений грамотного светского общения – одна из задач в профессиональной подготовке менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности. Деловое общение, как и светское, тоже ведётся по определённым правилам. Но здесь правила не самоцель, а лишь средство для обеспечения его эффективности. Главное в деловом общении – нахождение наилучшего варианта действий, решение какой-либо производственной, социальной, экономической, правовой, психологической или иной проблемы.

В сфере делового общения можно найти беспредметность в вышеуказанном смысле. Если правила возводятся в Абсолют, деловое общение трансформируется в псевдопредметное, бюрократическое, в котором, как известно, форма становится содержанием, а содержание – формой. В реальной практике деятельности менеджера к деловому общению относят: индивидуальные и групповые беседы, деловые совещания, презентации, переговоры, общие собрания членов коллектива. Каждый из перечисленных типов делового общения имеет свою цель, особенности подготовки и проведения, специфические трудности и барьеры. Выделяют, в-четвёртых, непосредственное и опосредованное общение. Под непосредственным общением понимается естественный контакт «лицом к лицу» при помощи вербальных (словесных) и невербальных (жесты, мимика, поза, пантомимика, интонация голоса и др.) средств.

Выбирая то или иное средство общения, надо помнить: оно должно быть доступно для восприятия обеими сторонами и в большей степени отвечать характеру информации. Что сильнее будет воздействовать на партнёра в завтрашней беседе – слово или поза, слово или жест? Если слово, то в какой форме? Как сделать его выразительным? Как повысить убедительность слова? Положившись на естественный ход вещей – «пусть всё идёт своим естественным путём» - менеджер уменьшает шансы на успех в деловой беседе. Главное – продумать возможные средства непосредственного общения и выбрать наилучшие. Непосредственное общение является исторически первой формой общения людей друг с другом. На его основе на более поздних этапах цивилизации возникают различные формы опосредованного общения.

Опосредованное общение может рассматриваться как неполный психологический контакт, осуществляемый при помощи письменных (газета, книга, письмо) или технических устройств (телефон, радио, телевидение). Этот вид общения затрудняет или отделяет во времени получение обратной связи между участниками общения (а порой делает обратную связь вовсе невозможной). В-пятых, в последние годы специалисты-психологи всё чаще говорят о партнёрском и не партнёрском общении, причём главное различие между ними определяется умением и желанием учитывать позиции, мнения, оценки партнёра. Партнёрский вид общения означает высокую степень сотрудничества в выработке общей позиции по обсуждаемому вопросу. Партнёра выслушивают, не прерывая, не оценивают преждевременно и поспешно его суждений и поступков, не навязывают ему советов, стремятся быть понятыми другим человеком.

В результате создаются условия для самораскрытия, искренности, открытости, для столь необходимой каждому человеку возможности быть самим собой. Не партнёрский вид общения, напротив, создаёт напряжённость: человек игнорирует точку зрения собеседника, искажает его отношение к теме беседы; стремится найти у партнёра понимание только своих собственных проблем (выраженный эгоцентризм); принижает партнёра («Ты говоришь глупости!»), не считается с ним, навязывает свои темы и проблемы; невнимательно слушая, спешит дать ему советы, оценить его действия, побуждает к немедленному и необдуманному поступку. Не партнёрский вид общения может иметь и другие проявления: человек позволяет разговаривать с собой свысока, не возмущается ни тем, что его не слушают, прерывают, ни тем, что собеседник не даёт себе труда сформулировать свои мысли таким образом, чтобы быть понятым, и т.д. Партнёрский и не партнёрский виды общения есть результат общих установок по отношению к партнёру.

Наконец, в-шестых, по степени вмешательства в деятельность и поведение человека, характеру избираемых средств воздействия и преследуемых целей можно выделить альтруистический, манипуляторский, миссионерский виды общения. В альтруистическом виде главной целью общения является благо другого человека, помощь в достижении его целей, активность, гуманность и осторожность в избираемых средствах воздействия. Противоположностью ему является манипуляторский вид общения, главным движущим мотивом которого является достижение собственных целей при всестороннем использовании средств воздействия, давления и принуждения. Этот вид, как правило, характеризует хороший учёт индивидуальных особенностей партнёра, гибкость тактики, дипломатичность, неотвязность, настойчивость в контактах. Миссионерский вид общения предполагает значительную дистанцию между партнёрами; уважительное, осторожное влияние, чаще невмешательство в дела и суждения партнёра, ненавязчивые советы, воздействие личным примером.
В практике управленческой деятельности менеджера встречаются все рассмотренные формы и виды общения.

Психологическая структура процесса общения

«Слушай, что говорят люди, но понимай, что они чувствуют».
Восточная мудрость

Внутренняя структура самого процесса общения является сложной. Её можно охарактеризовать путём выделения трёх взаимосвязанных сторон: коммуникативной, перцептивной и интерактивной. Такое расчленение целостного и единого процесса общения правомерно лишь в научных (для более глубокого изучения) и учебных (для лучшего понимания и усвоения) целей. При этом надо всегда помнить о том, что в реальности все три стороны процесса общения выступают в единстве. Коммуникативная сторона общения. Прежде всего, отметим, что название данной стороны процесса общения связано со словом коммуникация (от лат. communico – делаю общим, связываю). Поэтому коммуникативная сторона общения – это обмен информацией между партнёрами по общению, передача и приём знаний, идей, мнений, представлений, эмоций и чувств. Коммуникативные процессы между людьми существенно отличаются от информационного обмена в технических устройствах: межличностная коммуникация и по своему содержанию, и по своей форме обладает специфическими чертами. В чём же проявляется специфика межличностной коммуникации?

Во-первых, информация в процессе общения не просто передаётся от одного лица к другому, а именно обменивается. Отсюда следует, что основной задачей информационного обмена в процессе общения является выработка общего смысла, единой точки зрения и согласия по поводу какой-либо ситуации или проблемы общения. Для решения этой задачи в рамках общего информационного процесса «работает» особый механизм, присущий только межличностному общению, - механизм обратной связи. Его смысл состоит в том, что информация, поступающая от менеджера к сотруднику (или наоборот), помимо содержательного смысла несёт с собой также сведения о том, как один из партнёров по общению воспринимает и оценивает поведение другого. Таким образом, обратная связь – это информация, содержащая реакцию одного из общающихся на поведение другого.

При этом обратная связь может передаваться различными путями: прямо и косвенно. В первом случае используются недвусмысленные формулировки типа: «Я с трудом понимаю, о чём сейчас идёт речь», «Мне трудно согласиться с таким подходом», «Представляется, что высказанное предложение может считаться хорошим способом решения проблемы» и т.д. Кроме того, прямая передача обратной связи может осуществляться с помощью жестов и мимики, изменения позы и интонации голоса (проявление чувства досады или раздражения, радости или удовлетворённости и т.д.). Косвенная обратная связь – это завуалированная форма передачи партнёру психологической информации. Для этого часто используются риторические вопросы, иронические замечания, неожиданные для партнёра эмоциональные проявления. Человек сам должен догадаться о реакции, которую косвенно выразил его партнёр по общению.

Практика показывает, что догадки далеко не всегда оказываются верными, что затрудняет обмен информацией и весь процесс общения. Во-вторых, отличительной чертой межличностной коммуникации является наличие коммуникативных барьеров. Дело в том, что в процессе общения перед участниками стоит задача не только и не столько обменяться информацией, сколько добиться её адекватного понимания. Именно здесь как особая проблема выступает интерпретация сообщения, поступающего от одного лица к другому. В самом общем смысле коммуникативный барьер – это психологическое препятствие на пути адекватной передачи информации между партнёрами по общению. В случае возникновения барьера информация искажается или теряет свой первоначальный смысл.

Специалисты выделяют барьеры непонимания, социально-культурного различия и отношения. Возникновение барьера непонимания может быть связано с причинами как психологического, так и иного порядка (партнёры говорят на различных языках и диалектах, грамматический строй речи искажён, нарушена логика передачи мыслей). Барьер социально-культурного различия обусловлен процессом восприятия партнёра по общению как лица определённой профессии, определённой национальности, возраста и пола. Например, большое значение для возникновения данного барьера играет авторитетность личности в глазах партнёра по общению. Чем выше авторитет, тем меньше преград на пути усвоения предлагаемой информации. Знаменитое выражение «яйца курицу не учат» связано с нежеланием прислушаться к мнению человека с низкой авторитетностью.

Барьер отношения – чисто психологический феномен, возникающий в процессе общения людей в результате чувства недоверия и неприязни к собеседнику. В-третьих, отличительной чертой межличностной коммуникации является феномен коммуникативного влияния. Принято выделять два типа коммуникативного воздействия менеджера на своего подчинённого – авторитарную и диалогическую коммуникацию. Эти типы существенно отличаются как по задачам, так и по средствам влияния.

Сравнительная характеристика авторитарной и диалогической коммуникации менеджера

При сравнении видов коммуникативного влияния может сложиться впечатление, что диалогическая коммуникация должна рассматриваться как более совершенная. Скорее надо говорить об ограниченных сферах применения авторитарной коммуникации (например, в экстремальных условиях). В-четвёртых, отличительная особенность межличностной коммуникации – существование различных уровней передачи информации (вербального и невербального). На основном, вербальном, уровне в качестве средства передачи информации используется человеческая речь. Однако в общение, помимо этого универсального средства, включены и невербальные средства – жесты, мимика, поза, походка, тембр и интонация голоса, темп речи. Роль невербального уровня передачи информации очень велика.

Перцептивная сторона общения - это познание, понимание и оценка людьми друг друга. Люди, вступающие во взаимодействие, стремятся дать себе отчёт в том, что же представляет собой партнёр по общению. От точности оценки особенностей собеседника зависит успешность взаимопонимания. Как же происходит проникновение во внутренний мир другого? Даже беглый взгляд позволяет многое увидеть в человеке: его внешний вид, выражение лица, осанка, причёска, манеры поведения – всё это характеризует человека с точки зрения его психического состояния, готовности вести разговор, уровня его культуры.

Рассмотрим на конкретном примере, как разворачивается процесс восприятия и оценки одним человеком другого человека. На деловых переговорах менеджер внешнеторговой организации впервые встречается с партнёром по бизнесу. Уже в первые минуты общения он внимательно изучает его внешний облик, поведенческие акты (здесь важными являются все детали: приветствие, сила рукопожатия, взгляд, одежда, поза за столом переговоров) и молниеносно даёт пусть приближённую оценку психологических особенностей партнёра – его психическое состояние в данный момент, отдельные черты характера (мягкий - жёсткий, решительный – робкий, нервный – спокойный) и намерения. Подобная оценка позволяет менеджеру сделать определённые выводы о предполагаемом поведении собеседника, что является основой для формирования собственного поведения в переговорном процессе.

То, в какой мере менеджер и сотрудник отражают черты и чувства друг друга, воспринимают и понимают друг друга, во многом зависит и сам процесс общения, и отношения, которые складываются между ними, и способы, с помощью которых они осуществляют совместную деятельность. Менеджер своим внешним видом, манерами поведения, взглядом, интонацией голоса должен демонстрировать свои лучшие черты характера, заинтересованность в общении с подчинённым, готовность ответить на его вопросы и решить волнующую человека проблему, вызывая тем самым деловитость, открытость, доверительность в поведении сотрудника. Перцепция (чувственное восприятие) будет более эффективной, если в ней принимают участие такие психологические механизмы как идентификация, рефлексия, эмпатия. Эти психологические феномены вносят свой «вклад» в суммарное представление о другом человеке, а в случае недостаточной или неточной их «работы» возникают те или иные издержки понимания другого человека. В чём же сущность идентификации, рефлексии и эмпатии как психологических механизмов взаимопонимания менеджера и сотрудников в процессе общения?

Социальная идентификация – это способ понимания другого человека путём отождествления себя с ним. Идентифицироваться означает встать на место другого человека, посмотреть на мир его глазами, оценить ту или иную ситуацию его возможностями, его рассудком. Идентификация, таким образом, определяет психологическую способность менеджера отбросить груз собственного опыта и только своих взглядов, отойти от своего «Я» и приблизиться к «Я» другого человека. Используя этот механизм в общении с подчинёнными, менеджеру удаётся вызвать собеседников на откровенный разговор, лучше усвоить соответствующие оценки, нормы, идеалы как отдельного человека, так и группы людей. Именно поэтому к идентификации полезно обращаться всегда тогда, когда надо добиться взаимопонимания, проявить единодушие при обсуждении делового вопроса.

Прост или сложен такой способ понимания другого? Однозначно ответить невозможно. Для одних менеджеров идентификация доступна и легка, происходит естественно и автоматически (например, опытный руководитель, распределяя рабочие задания, ставит перед собой вопросы: «А как бы я на месте этого сотрудника отнёсся к заданию?», «Смог бы я с его знаниями, уровнем компетенции, опытом выполнить данное задание?»). Для других менеджеров идентификация чрезвычайно затруднительна. Эмпатия – это понимание другого посредством эмоционального проникновения в его внутренний мир, в его чувства и мысли. Иногда эмпатию характеризуют как сопереживание, сочувствие («вчувствование»); некоторые специалисты называют эмпатию эмоциональной идентификацией.

Почему так важен для менеджера механизм эмпатии? Дело в том, что многие вещи, события, факты не принято облекать в слова: или их очень сложно выразить на словесном уровне, или сам человек не очень хорошо понимает, что у него на душе. Но опытный менеджер может понять психическое состояние своего сотрудника или будет стремиться к сопереживанию. В практическом плане эмпатия означает: встать на место другого человека и его чувствами, его эмоциональным состоянием взглянуть на ту или иную ситуацию и оценить её. Просто или сложно понимать людей с помощью эмпатии? Ответ опять-таки не может быть однозначным. Просто для тех, у кого этот механизм развит, и сложно для тех, у кого он не работает. Низкая эмпатийность – синоним бесчувственности, бездушия, чёрствости. Человек, у которого не развит психологический механизм эмпатии, не способен откликнуться на чувства другого. Исходя только из собственных актуальных состояний и побуждений, он не принимает в расчёт побуждения и состояния партнёра по совместной деятельности.

Высокая эмпатийность – огромное преимущество для менеджера, он обладает как бы дополнительными органами чувств, дополнительным зрением и слухом. В социальной психологии под рефлексией понимают осознание индивидом того, как он воспринимается партнёром по общению, как он выглядит со стороны, в глазах окружающих. Рефлексия, во-первых, представляет собой особое свойство человеческого интеллекта, заключающееся в понимании хода мыслей другого лица или группы лиц. Оно довольно наглядно проявляется через такие выражения, как: «Я сразу понял, чего он хочет», «Мне было нетрудно догадаться, что он думает обо мне» и т.п. Во-вторых, рефлексия направлена на поиск причины неудач и затруднений, в ходе чего осознаётся, что используемые средства и способы общения не соответствуют ситуации. При этом у менеджера формируется критическое отношение к собственному поведению и делается вывод о необходимости его изменения.

Механизм рефлексии – понимание руководителем подчинённого посредством рационального проникновения в его внутренний мир. Одна из составляющих рефлексии – способность точно осознавать, как было воспринято сказанное менеджером слово и воспринято ли оно вообще. Вот почему, обмениваясь информацией, важно подвергать анализу не только, что сообщается, но и как это осуществляется. Рефлексия как механизм взаимопонимания в процессе общения требует ясности и чёткости в мыслях, доходчивости сообщаемой информации.

Перцептивная сторона общения выполняет четыре основных функции:

• познание партнёра по общению;
• познание себя;
• организация совместной деятельности на основе взаимопонимания;
• установление эмоциональных отношений.

Интерактивная сторона общения обозначает те аспекты процесса общения, которые связаны, прежде всего, с взаимодействием людей. В ходе общения его участникам важно не только обменяться информацией и обеспечить взаимопонимание, но и организовать обмен действиями, спланировать общую деятельность, выработать формы и нормы совместных действий. Таким образом, интерактивная сторона общения связана непосредственно с практической деятельностью менеджера. Именно в совместной деятельности он должен взаимодействовать с другими людьми (со своими подчинёнными, с коллегами по фирме, вышестоящим руководством, деловыми партнёрами), устанавливать разнообразные контакты, принимать конкретные решения для получения необходимого результата.

Что побуждает человека вступать во взаимодействие с другими людьми? Исследования выявили несколько видов социальных мотивов взаимодействия:

• мотив максимизации общего выигрыша (мотив кооперации);
• мотив максимизации собственного выигрыша (мотив индивидуализма);
• мотив максимизации относительного выигрыша (мотив конкуренции);
• мотив максимизации выигрыша другого (мотив альтруизма);
• мотив минимизации выигрыша другого (мотив агрессии);
• мотив минимизации различий в выигрышах (мотив равенства).

В рамки этой схемы могут быть отнесены все возможные побуждения, определяющие социальное взаимодействие людей. Вполне естественно, что характер социальной мотивации участников взаимодействия налагает отпечаток и на выбор средств общения, и на результат взаимодействия, и на отношения между партнёрами по общению. Наиболее продуктивной с точки зрения эффективности взаимодействия менеджера с сотрудниками компании является стратегия сотрудничества, когда главный социальный мотив взаимодействия менеджера – мотив максимизации общего выигрыша. Её можно считать наиболее успешной с точки зрения самочувствия участников общения, их взаимоотношений. Вместе с тем, стратегия сотрудничества очень трудна в реализации, так как требует от партнёров по общению значительных усилий по разрешению возникающих противоречий, уважения к интересам другого.

В реальном акте управленческого общения менеджера внешнеторговой организации взаимодействуют, проявляются все три рассмотренные стороны психологической структуры процесса общения. При этом действенность общения во многом определяется уровнем понимания менеджером себя и других (подчинённого, коллеги, партнёра по бизнесу, государственного чиновника, клиента). Понимание себя и других – ключ к лучшему выбору и лучшим отношениям между людьми, несмотря ни на какие различия: экономические, политические, национальные, религиозные.

Искусство эффективного общения менеджера

«В человеческой культуре самое древнее искусство – искусство общения. Когда не было ни театра, ни живописи, ни музыки, было общение. Из него родились другие искусства».
Д. Гранин, русский писатель

Среди специалистов бытует разное мнение о том, что такое эффективное общение. Некоторые считают, что эффективным будет такое общение, которое способствует достижению целей с оптимальным расходованием ресурсов. Другие утверждают, что общение может быть эффективным лишь тогда, когда между партнёрами имеется взаимопонимание и налицо взаимная удовлетворённость результатами взаимодействия. Третьи связывают эффективность общения со степенью решения той или иной проблемы. В каждом подходе есть «своя правда» уже потому, что сам процесс общения многолик, весьма разнообразен. Для последующего изложения материала автором в качестве определения взято следующее: эффективным следует считать такое деловое общение, которое обеспечивает решение определённой проблемы путём достижения взаимопонимания между менеджером и его партнёрами и улучшает (хотя бы не ухудшает) отношения между ними.

Эффективность общения определяется многими факторами, в том числе и такими, как время и место общения, внешние обстоятельства и др. В настоящем параграфе речь пойдёт о психологических факторах, влияющих на эффективность общения, о тех психологических условиях, которые в большей степени предопределяют успех деловой встречи менеджера со своими сотрудниками, коллегами, партнерами, руководителями. Установление контакта с собеседником. Психологический контакт будет установлен в том случае, если:

• налицо совместное со-размышление;
• появилось совместное сопереживание;
• возникло взаимопонимание партнёров по общению.

Основа психологического контакта – общая заинтересованность в теме разговора, близость в оценочных суждениях. Оказывают существенное влияние на установление психологического контакта такие социально-демографические показатели как возраст, пол, уровень образования, жизненный опыт и др. Следует подчеркнуть: психологический контакт не заключается в том, чтобы интересы, потребности, оценки общающихся людей совпадали бы во всём, во всех деталях. Но единый заинтересованный подход к обсуждению того или иного вопроса обязателен. Установление контакта с собеседником зависит от способа вхождения менеджера в процесс общения и реализации требований закона края, закона первого и последнего места. По мнению американского психолога Э. Берна каждый из нас может войти в контакт с другим из трёх позиций:

1. позиция Родителя - это область «надо». По классификации известного российского теоретика театра П.М. Ершова позиция Родителя созвучна пристройке к другому «сверху» (поучение, назидание, требования, моральные наставления);
2. позиция Ребёнка – это область «хочу». Эта позиция называется пристройка к другому «снизу» (готовность подчиняться, просьбы и извинения);
3. позиция Взрослого – это область «возможно, разумно, полезно». Позиция Взрослого соответствует пристройке к другому по способу «наравне».

Каждый из партнёров может занимать при вхождении в контакт одну из указанных трёх позиций в зависимости от складывающейся ситуации. Наиболее эффективно общение проходит тогда, когда в нём активно участвует позиция Взрослого, т.е. когда контакт устанавливается с использованием пристройки «наравне». Способность занять позицию Взрослого (пристройку «наравне») в начале общения (особенно делового общения!) – это способность объективно оценивать людей и ситуации, не поддаваться предрассудкам Родителя и иллюзиям Ребёнка. В процессе общения действует закон края, закон первого и последнего места (в данном случае нас интересует именно первое место – начало общения, вхождение в контакт). Эффективность общения во многом определяется первыми минутами – это бесспорный факт. Именно начало общения решает проблему установления контакта с партнёром.

Искусство слушать собеседника

Другим важным элементом, непосредственно влияющим на эффективность процесса общения, является умение слушать собеседника. К сожалению, немногие менеджеры обладают достаточно развитым умением слушать: они перебивают коллег и подчинённых, не сдерживают своих эмоций, в ходе слушания заняты другими делами и т.п. В чём причины неумения слушать? Что мешает руководителю в деловой жизни слушать другого человека? Рассмотрим некоторые ошибки в собственном поведении менеджера, влияющие на процесс слушания. Наличие побочных мыслей. Наш ум не хочет ждать новых слов, фраз, мыслей, так как скорость мышления человека в 4-5 раз быстрее, чем речь большинства людей. И пока собеседник произносит свои слова, мозг периодически отключается от процесса слушания (занят другими, побочными мыслями). В результате в нём оседает лишь часть информации и смысл услышанного зачастую теряется.

Поглощённость собственными мыслями. Менеджер может не слушать партнёра по общению не потому, что неинтересен предмет разговора, а потому, что он слишком поглощён собственными мыслями, рассуждениями про себя (что сказать собеседнику, как не потерять «своё лицо»). Эмоциональная неуравновешенность. Эмоции оглушают менеджера: когда кто-то из подчинённых пытается высказать мнение, противоположное тому, которое он считает единственно правильным, возникают эмоциональные «бури», теряется эмоциональная устойчивость. Уязвлённое самолюбие. Менеджер не слушает собеседника (коллегу, вышестоящего руководителя) потому, что неприятно слышать критические замечания, назидания. Вместо того чтобы понять суть высказывания партнёра по общению, он мысленно «отмахивается» от разговора или готовится защитить себя.

Занятость другими делами. Нередко менеджер слушает подчинённого (коллегу), не отключив полностью внимания от газеты, телефона, документов на рабочем столе. Учёные Чикагского университета ввели новый термин – «дуолог». Это совсем не то, что «диалог». Диалог подразумевает обмен мыслями. Дуолог – это ситуация, когда процесс говорения не связан с обменом мыслями. Он протекает по такой схеме: один говорит, другой в это время думает, что ему сказать, когда первый завершит речь. Оба говорят по очереди, но ни тот, ни другой не слушают друг друга. Каждому важнее не то, что скажет партнёр по общению, а то, что скажет он сам. К чему же приводит неумение или нежелание менеджера слушать собеседника? Последствия здесь носят как личный, так и деловой характер. Во-первых, возникает недопонимание или даже непонимание друг друга. Передаваемая информация искажается, как в игре «испорченный телефон», вследствие чего приходится что-то переделывать, доделывать, менять задачи.

Во-вторых, теряется то, что нельзя восполнить – время! Наконец, в-третьих, возникают недоразумения между людьми, растёт психическая напряжённость во взаимоотношениях, появляются неврозы, болезни. В чём же заключается искусство слушать собеседника? Проявить полную и искреннюю заинтересованность к собеседнику. Улыбки, доброго взгляда, кивка головы, восклицания или замечания порой достаточно, чтобы подчеркнуть свою заинтересованность в разговоре с сотрудником, клиентом, партнёром по бизнесу. Приспособить скорость своего мышления к темпу речи говорящего. Вместо того, чтобы думать о завтрашних делах или вчерашних событиях, слушая при этом партнёра по общению, надо использовать «свободное» время на анализ услышанной информации. Не притворяться внимательным, а быть им. Прежде всего, нельзя заранее настраивать себя на то, что общение будет бесполезным и неинтересным.

Когда менеджер демонстрирует подчёркнутое внимание к партнёру, а сам в то же время останавливает взгляд на одной точке, он становится рассеянным. Стоит говорящему заметить это, как его мысли начинают путаться, теряется нить высказываний. Сдерживать эмоции, спокойно реагировать на высказывания собеседника. Если один из партнёров чрезмерно возбуждён, это влияет на восприятие другого человека. Хороший слушатель тот, кто всегда сдерживает волнение и пропускает свои чувства через фильтр разума. Набраться терпения и дать собеседнику возможность высказаться. Не все сотрудники могут лаконично, логично высказывать свои мысли. Некоторые на ощупь идут к своей точке зрения, поэтому первые минуты рассказа часто являются лишь приближением к их основной мысли. Чтобы партнёр по общению выразил свою мысль, предложение до конца, необходимо предоставить ему время свободно и не торопясь изложить свои доводы.

Искать истинный смысл слов собеседника. Следует помнить, что не всю информацию удаётся вложить в слова. Изменение тональности голоса, мимика, жесты, движения дополняют слова. Поэтому полезно, слушая другого, искать ответы на вопросы: «Что говорит?», «Как говорит?», «Почему так говорит?». Именно в этом случае легче будет понять сущность мыслей собеседника.
Обращаться к говорящему за уточнениями. Если возникает недопонимание, неясность фразы, двусмысленность какого-то слова, нужно задать уточняющий («выясняющий») вопрос. Это особенно важно, когда мысль партнёра по общению «прыгает» с одного на другое, нет логики и последовательности в речи. Уместно использовать при этом вопросы типа: «Что вы имеете в виду?», «Не объясните ли вы это?», «А в чём смысл данного подхода?».

Использовать приём перефраза, перефразирования. Смысл перефразирования – сказать ту же мысль, но несколько иначе. Этот приём помогает убедиться в том, насколько точно поняты слова собеседника. Перефразирование особенно полезно, когда предмет разговора достаточно сложный и не ярко очерчен, а также в ходе спора или дискуссии. Можно начать перефразирование словами: «Если я вас правильно понял, то…», «Итак, насколько я понимаю, вы считаете…». Не заострять внимание на манерах собеседника. Дефекты речи, акцент, излишняя жестикуляция и т.п. не должны отвлекать менеджера от процесса слушания. Стремиться понять собеседника, но не обязательно соглашаться с ним. Психологическая установка на понимание другого должна быть всегда, но это вовсе не означает согласие с его позицией, способом решения деловой проблемы или новаторским предложением.

Заинтересованное молчание. Смысл данного правила слушания в том, что менеджер своей мимикой, жестами, позой стимулирует рассказ собеседника, показывает своё внимание к нему и понимание его мыслей. Полезно при этом использовать реплики типа: «Да», «Конечно», «Хорошо», «Не исключено», «Интересно», «Отлично», «Сомнительно». Не торопиться с выводами. Это один из барьеров на пути к пониманию собеседника. Следует воздерживаться от поспешных оценок и выводов, постараться до конца понять точку зрения говорящего. Не отвлекаться и не заниматься одновременно другими делами. Плохого слушателя всё отвлекает: и телефонные звонки, и фотографии на журнальной обложке, и шум на улице… Хороший же слушатель концентрирует совё внимание только на партнёре, откладывая в сторону все свои другие дела и заботы.

Умение оказывать знаки внимания. Под знаками внимания понимаются словесные и наглядные формы выделения и оценки конкретной личности из числа других людей. Знаки внимания могут быть позитивными, нейтральными и негативными. К позитивным знакам внимания относятся: комплимент, интерес к человеку, как к личности, подчёркивание собеседнику сознания его значительности, похвала, благодарность, поддержка. Комплимент – это слова или словосочетания, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. В отдельных источниках комплименты называют «золотыми словами». И в этом есть свой резон. Высказывая комплимент сотруднику по поводу его деловых или личных качеств, менеджер располагает его к себе и вызывает у него стремление соответствовать этому комплименту.

Интерес к человеку как личности (приём «личная жизнь») подразумевает, что менеджер проявляет внимание и заботу о сотруднике. В чём это выражается? В основном в тех вопросах, которые он формулирует, а именно: «Как здоровье ваших родителей?», «Каковы успехи вашего школьника?», «Что нового в вашей библиотеке (фонотеке)?». Естественно, что к приёму «личная жизнь» относятся поздравления с днём рождения, юбилеем, с заслуженной премией или наградой. Самое главное в использовании данного знака внимания – корректность, соблюдение определённых этических норм. Внушение собеседнику сознания его значительности. Этот знак внимания ввёл в обиход американский психолог Д. Карнеги. В его основе лежит потребность человека чувствовать себя нужным, полезным для других, ощущать свою значительность. Одна из самых естественных и характерных человеческих слабостей, чувствовать свою значительность в семейном кругу, в компании друзей, на работе.

Какие же приёмы можно использовать менеджеру для подчёркивания значительности собеседника? Во-первых, гордиться его успехами и достижениями, деловыми и личностными качествами. Если человек, с которым ведётся деловая или иная беседа, действительно сделал что-то полезное и ценное, следует обязательно отметить это с восхищением, радостью, удивлением. Во-вторых, подчёркивать в разговоре нужность, полезность идей и предложений сотрудника, коллеги. Любой человек хочет, чтобы ценили его труд, его идеи, инициативы. Поэтому нужно, оценивая их по достоинству, внушать человеку его значительность. В-третьих, обращаться к человеку с просьбой о помощи. В выражениях менеджера: «Я хотел бы с вами посоветоваться», «Мне очень нужна ваша помощь», «Не могли бы вы дать мне консультацию» звучит признание интеллекта подчинённого, его профессионализма, компетентности. Это не только располагает последнего к менеджеру, но, чувствуя свою значительность, вызывает у сотрудников положительные эмоции и стремление к новым успехам.

Похвала, благодарность подчинённому – это оценочное суждение, в котором менеджер сравнивает сотрудника с другими и, причём, это сравнение в его пользу. Словесная форма выражения похвалы может быть различной: «Молодец!», «Умница!», «Сделано блестяще!», «Работа выполнена хорошо!». Психологический смысл использования похвалы таков: успех без признания приводит к разочарованию; человек, сделавший что-то добротно с полным правом, рассчитывает на признание со стороны окружающих, прежде всего, со стороны руководителя. Как говорил американский психолог У. Джеймс: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оцененными по достоинству». Основные требования к использованию похвалы и благодарности – искренность и своевременность.

Поддержка как знак внимания со стороны менеджера используется в ситуации, когда человек в данный момент испытывает какие-то затруднения. Этимология термина «поддержка» такова: придержав, не дать упасть, оказать помощь, содействие. Поддержка исключает сравнение с кем-либо, она всегда обращена к личности независимо от ее промахов и успехов, ошибок и достижений. Для оказания поддержки определяющим становится безусловное принятие менеджером другого человека. К негативным знакам внимания относят критику, неприязнь, разочарование, недоверие, высмеивание – всё то, что вызывает у человека чувство личного унижения или подавленности. Пользование ими – это не норма в деятельности менеджера, а исключение из правил. Негативные знаки внимания имеют право на существование, но их применению должен предшествовать точный и обоснованный расчёт менеджера, полная его уверенность в правильности обращения к тому или иному отрицательному знаку внимания по отношению к конкретному сотруднику.

Наиболее часто руководители используют в качестве негативного знака внимания критику. Представляют, безусловно, интерес результаты исследований по вопросу влияния различных форм критики руководителя на трудовые достижения работников. Правильно, психологически грамотно высказанные менеджером критические замечания воспринимаются сотрудником как резерв его самосовершенствования (критика помогает увидеть те проблемы, те способы действий, те нюансы поведения, которые остались вне поля зрения человека), они требуют размышлений минимум о том, чем вызвана критика, и максимум о том, как исправить положение. Умение критиковать, не наживая себе врагов и поддерживая благоприятные взаимоотношения с подчинёнными, - одно из важных и сложных коммуникативных умений менеджера.

Основные правила критики

1. Критиковать конкретные действия и поступки, а не личность сотрудника в целом и даже не отдельные её качества.
2. Критика должна быть корректной, доброжелательной, не унижающей достоинство личности. Главный мотив критики – оказание помощи сотруднику.
3. Не накапливать своё недовольство из-за ошибок и промахов подчинённого, чтобы затем «выплеснуть» всё разом.
4. Дать возможность критикуемому спасти свой престиж, для чего изъять или минимизировать обвинения, а сделать акцент на конструктивный анализ ситуации и предложения.
5. Критикуя одного человека, нецелесообразно сравнивать его с другими сотрудниками.
6. По возможности не критиковать публично, чтобы не задеть самолюбие человека.
7. Не требовать немедленного признания сотрудником своих ошибок, согласия с позицией менеджера. Ему нужно время, чтобы быть психологически готовым это сделать.
8. Опасаться переборов в критике, ибо постоянные критические замечания перестают давать желательный эффект.
9. Чаще использовать не прямую, а косвенную критику (Критика-упрёк: «А я на Вас так рассчитывал», Критика-надежда: «Надеюсь, что очередное задание Вы выполните успешно»)

Ещё раз подчеркнём ведущее правило критики подчинённых: цель критики – не отрицать, а творить! Если менеджер недоволен работой конкретного сотрудника, то критикуемого надо не уничтожать словесно и вокально, а подсказать, вдохновить на то, чтобы впредь задания выполнялись в срок и с высоким качеством. Иначе от критики останется лишь «накачка», а не желание подчинённого слушать, правильно воспринимать, оценивать и исполнять распоряжения руководителя.

Умение владеть невербальными средствами общения

Выработка менеджером навыков несловесного общения – сложная проблема, имеющая как теоретическое, так и практическое значение. Не вдаваясь в подробный анализ, рассмотрим кратко основные формы невербального общения. Оптико-кинетическая форма включает в себя жесты, мимику, пантомимику. Палитра жестов очень пестра, поэтому очень трудно дать единую классификацию, хотя подобные попытки делаются. Различают коммуникативные жесты – это приветствие и прощание, жесты угрозы, привлечения внимания, подзывающие, приглашающие, запрещающие, жесты похвалы, одобрения, согласия, победы, примирения. Вторая группа жестов носит название описательно-изобразительных; они, как правило, сопровождают речь и вне речевого контакта, теряют смысл. Примеры таких жестов: показ линейного размера предмета, его формы, объёма, свойства материала.

Третью группу жестов составляют модальные жесты, которые с полным основанием можно отнести к выразительным движениям, ибо они выражают оценку и отношение менеджера к другим людям, предметам и явлениям окружающей среды. К модальным жестам относят те, которые передают отрицание, страдание, радость, восторг, подавленность, раздумье. Вот некоторые характерные жесты, знание которых менеджеру важно при беседе с подчинёнными или с коллегами:

• партнёр одной рукой делает жест, будто поправляет пуговицу на рукаве другой руки, браслет часов, манжету – скрытая нервозность;
• руки собеседника находятся за спиной, при этом одна рука обхватывает запястье другой – попытка самоконтроля;
• указательный палец партнёра по общению касается носа, остальные прикрывают рот – подозрительность, скрытность, недоверие;
• собеседник использует руку как опору, которая поддерживает голову – скука, отсутствие интереса к предмету разговора;
• партнёр по общению совершает скользящие движения пальцев по губам (или под носом) – признак возможной лжи;
• собеседник скрестил на груди руки и сжал в кулаки ладони – враждебное отношение, возможна психическая атака и др.

Мимика – это движение мышц, выражающее чувства, состояние человека. Экспрессия лица и её связь с эмоциями стали одним из основных объектов исследования на протяжении всего двадцатого столетия. Пристальное изучение таких мимических состояний, как радость, гнев, страх, отвращение, удивление, страдание увенчалось успехом и созданием экспрессивных «кодов» этих эмоций. Знание менеджером экспрессивных «кодов» - путь познания собеседника и самовыражения, одно из условий достижения взаимопонимания в процессе общения. К примеру, вот что могут означать следующие мимические выражения подчинённого в беседе с менеджером:

• открытые глаза – состояние заинтересованности, уверенность, оптимистичное восприятие информации;
• потупленные глаза – равнодушие, апатия, эмоциональная ослабленность, отчаяние, стыд, смущение;
• прищуренные глаза – вынужденная мера защиты (от яркого света, дыма и пр.), напряжение, недоверие;
• малоподвижная мимика – спокойствие, устойчивое равновесие, рассудительность, надёжность, превосходство, созерцательность.

Пантомимика характеризует отношение человека к партнёру по общению, даёт представление о типе их взаимоотношений («открытое» или «закрытое» общение, доминирование или подчинение в диалоге, уверенность или нервозность). Основу пантомимики составляет поза как определённое положение частей тела человека, плеч, туловища, ног. Так, если подчинённый в беседе с менеджером наклоняет туловище вперёд, то это может означать заинтересованность в данном фрагменте разговора, стремление лучше понять обсуждаемый вопрос или получаемое задание; опущенная вниз голова – негативное или критическое отношение к предмету беседы; перекрещенные ноги и перекрещенные руки – усиленная защита или неприятие. Читатель обратил внимание на весьма существенную деталь: и жесты, и мимика, и поза «читаются» неоднозначно, имеют много смысловых значений. Поэтому необходимо в восприятии и оценке оптико-кинетической формы невербальной связи всегда учитывать конкретную ситуацию общения, её подтекст.

Паралингвистическая форма невербального общения менеджера - это качество голоса, его диапазон, тональность. Интонация голоса, как никакой другой компонент выразительного поведения, «выдаёт» психическое состояние любого человека. На её основе можно достаточно легко установить отношение менеджера к сказанному, к самому партнёру по общению. Каждому из нас приходилось наблюдать, как одно и то же высказывание воспринимается по-разному в зависимости от того, каким тоном оно произнесено. Если тон руководителя скромный, вежливый, то слова кажутся вполне разумными и уместными. При самоуверенном, самодовольно-безапелляционном тоне то же самое высказывание может быть воспринято как неумное и претенциозное. Если же менеджер переходит на крик, то взаимопонимание между ним и подчинённым полностью нарушается. Дело в том, что в этом случае внимание сотрудника, на которого обрушивается лавина возмущённых слов, концентрируется не на их смысле, а на отношении руководителя к нему. Этот «сдвиг» внимания как защитная реакция блокирует аналитическую деятельность мозга, и слова не осознаются.

Экстралингвистическая форма невербального общения включает, прежде всего, темп речи, а также паузы, покашливания, смешки. Когда человек говорит быстрее обычного, то это свидетельствует или о его волнении, или о спешке, или о важности обсуждаемого вопроса и боязни, что его не выслушают. Другими словами, изменение темпа речи – знак того, что изменилось состояние человека. Нормальный темп речи в деловом общении 80-100 слов в минуту. Тон и темп речи определяют характер общения, говорят о настроении, психическом состоянии собеседников, подчёркивают их взаимоотношения. Они являются источником информации, которая может существенно повлиять на её ценность. Пространственно-временная форма невербального общения также несёт смысловую нагрузку как элемент разных ситуаций общения. Например, опоздание на деловую встречу – пример нарушения временной формы несловесного общения. Размещение партнёров лицом друг к другу, как пример пространственной формы, способствует возникновению контактов между людьми и символизирует внимание к собеседнику.

Наблюдая за расстоянием, которое устанавливается между людьми при разговоре, за изменением их ориентаций, можно заключить о типе их отношений. Так, если люди, беседуя, находятся друг от друга в пределах 0-45 см, значит, они состоят в близких, интимных отношениях. Такое пространственное размещение возникает тогда, когда люди испытывают друг к другу эмоционально положительные чувства. Расстояние от 45 до 120 см характерно для общения знакомых людей в обыденной, рабочей обстановке.

В официальном, формальном общении предпочтительнее дистанции от 120 до 360 см (подчёркивается тем самым, что мы «чужие люди»). Публичное общение осуществляется на расстоянии от 360 и более сантиметров (обычно расстояние между лектором и аудиторией соответствует публичному общению). Дистанция между партнёрами устанавливается практически неосознанно, но, несмотря на это, человек всегда реагирует, если реальное расстояние не соответствует норме. Отметим также, что на дистанцию общения влияют культурные стереотипы. Так, в России пространство общения более подвижно и в меньшей степени зависит от типа отношений и степени знакомства.

Психологические условия эффективности деловых совещаний и бесед менеджера

«Всё, что хорошо начинается, кончается плохо. Всё, что начинается плохо, кончается ещё хуже».
Один из законов Мерфи

Вернёмся к высказанной в первом параграфе настоящей главы мысли: в реальной практике деятельности менеджера деловое общение реализуется через индивидуальные и групповые беседы, деловые совещания, презентации, переговоры, общие собрания членов коллектива. Каковы же психологические условия эффективности указанных видов делового общения? Рассмотрим психологические аспекты подготовки и проведения менеджером деловых совещаний, индивидуальных и групповых бесед. Такое выделение видов делового общения обусловлено двумя причинами: во-первых, и деловое совещание, и беседы руководителя с подчинёнными являются элементами именно управленческого общения; во-вторых, психология переговоров будет рассмотрена в следующей главе.

Деловые совещания (по В. Далю совещаться значит советоваться, обсуждать, решать, уславливаться, выслушивать мнение о чём-либо другого, соглашаться сообща) преследуют две цели: 1) обменяться информацией для обоснования соответствующего управленческого решения; 2) обеспечить мобилизацию усилий коллектива для успешного выполнения принятого решения.
По мнению руководителей коммерческих организаций, эффективность деловых совещаний не высока, прежде всего, потому, что большинство менеджеров не придают должного внимания их подготовке и психологическому обеспечению. В этой связи можно утверждать: вряд ли найдётся другой такой вид управленческой деятельности, когда транжирилось бы столько времени многих сотрудников и руководителей.

Обеспечить максимальную эффективность деловых совещаний – важная задача менеджера. Какие неотложные правила, имеющие психологическую окраску, он должен учитывать при подготовке и проведении совещаний? Совещание должно иметь строго определённую цель, глубоко продуманную руководителем. Цель делового совещания – это описание (мысленное представление) требуемого результата, нужного управленческого решения, желательного итога работы группы людей (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями по проблеме, подготовка рекомендаций по принятию решения, принятие решения по конкретному вопросу). Чётко сформулированная цель делового совещания позволяет менеджеру определить перечень выносимых на обсуждение вопросов и круг участников, характер информации, которую он хотел бы получить, «полуфабрикат» решения, фамилии докладчиков и содокладчиков и др. Расплывчатость, а порой и неопределённость цели делового совещания, приводит к потере времени, поверхностному анализу проблемы и чувству неудовлетворённости его участников.

Высокая личная подготовленность менеджера к совещанию во многом определяет результативность этого вида делового общения. В первую очередь он должен понять сущность предстоящего совещания с точки зрения законов движения информации в системе управления. Совещание оценивается количеством выработанной на нём управленческой информации. Если разделить информацию на «выходе» совещания на информацию на «входе», то полученная величина укажет на действенность совещания (очевидно: если данная величина не превышает единицы, то значит, совещание было ненужным слово говорением). В ходе личной подготовки менеджеру целесообразно:

• изучить тему, вынесенную на совещание;
• продумать возможный характер поведения отдельных участников совещания при обсуждении конкретных вопросов и выработать тактику собственного поведения в сложных ситуациях;
• сформулировать активизирующие обсуждение и риторические вопросы;
• изучить подготовленные сотрудниками предложения (опытные менеджеры уделяют данному положению очень большое внимание);
• рассчитать время, необходимое для обсуждения каждого вопроса;
• продумать основные положения возможного решения с обоснованием каждого из них;
• настроиться на оптимистичный и полезный деловой разговор.

Создание атмосферы взаимного доверия, свободы в высказываниях – исключительно значимая психологическая предпосылка эффективности делового совещания. Нужная атмосфера создаётся менеджером в первые минуты делового разговора. Что здесь важно? Во-первых, воздействие «зеркала отношений» - внешний вид менеджера. Нельзя проявлять раздражение и допускать недовольство в начале совещания. Порой, даже сурово-деловой вид руководителя влияет негативно на активность участников совещания. Следует держаться дружелюбно и вместе с тем по-деловому (бесспорно, эта рекомендация справедлива не только для первых минут, но и для всего времени проведения совещания). Во-вторых, приветствие и зрительный контакт со всеми приглашёнными лицами.

В-третьих, первые фразы руководителя должны создавать интерес, активность и нести с собой уважительное отношение к людям. На атмосферу совещания отрицательно влияют нотки пренебрежения во вступительном слове менеджера, его неуверенность и поспешность. Лучшее использование руководителем первых минут встречи позволит не только создать раскованную деловую атмосферу, но и сократить время обсуждения и повысить результативность совещания. Групповой поиск решения методом дискуссии – наиболее часто встречающийся метод обсуждения вопросов делового совещания. Учитывая его важность и сложность, рассмотрим подробнее сущность групповой дискуссии, её этапы и действия менеджера. Совещание – это коллективный разум, новое качество решений за счёт количества мнений. В ходе дискуссии каждый её участник получает возможность выяснить многообразие подходов, что обеспечивает более широкое и глубокое видение проблемы (вопроса), уточнить свою собственную позицию. Кроме того, групповая дискуссия активизирует творческий потенциал человека, его интерес к предмету обсуждения. Целесообразно отметить и побочный результат групповой дискуссии: это важное средство социально-психологического обучения людей навыкам диалога, продуктивного слушания, открытого общения.

Социально-психологическая ситуация групповой дискуссии состоит в том, что она стимулирует участников, вызывает прилив энергии и заставляет высказывать то, что они не могут сформулировать в обыденной обстановке. Для дискуссии характерен элемент эмоционального напряжения, которое создаётся взаимоотношениями интеллектуального состязания. Эмоционально заразительная атмосфера дискуссии позволяет в полной мере раскрыть свой потенциал и тем людям, которые стесняются, робеют, не могут преодолеть боязнь возражений. Процедуру дискуссии можно разделить на следующие этапы:

1. этап ориентировки. Главная задача данного этапа – определение целей дискуссии по конкретной проблеме и сбор информации (знаний, суждений, новых идей, предложений всех участников). Менеджеру необходимо показать значимость вынесенной на дискуссию проблемы, результаты, которые могут быть в итоге её решения, и обеспечить однозначное понимание проблемы всеми участниками. Для успешного сбора информации следует добиться положительного эмоционального фона;
2. этап оценки подразумевает анализ поступивших идей и предложений. На этом этапе важно поддерживать высокий уровень активности сотрудников, не допускать конфронтации участников обсуждения проблемы, уделять максимум внимания к высказанным мнениям, поддерживать дружескую атмосферу. Завершением данного этапа является упорядоченная, обоснованная и совместная оценка проблемы и путей её решения;
3. заключительный этап предполагает подведение итогов дискуссии. Формулируется решение, которое должно быть групповым. Поэтому каждый участник должен высказать своё отношение к групповому решению. Подводя итоги обсуждения, менеджеру важно отметить вклад каждого участника совещания и не жалеть заслуженных похвал.

Успех групповой дискуссии во многом зависит от поведения и действий руководителя. Именно он отвечает за создание в группе особого климата – климата доверия, заинтересованности, уважительного отношения друг к другу. Какие ошибки характерны в действиях менеджера, ведущего групповую дискуссию? Опыт работы многих менеджеров позволяет перечислить важнейшие из них. Нечёткая постановка обсуждаемой проблемы, допущение различного толкования её смысла участниками дискуссии. Неравномерность распределения усилий в двух направлениях – организация содержательного обсуждения и поддержание психологической атмосферы в группе (если превалирует первое, возможно возникновение внутригрупповых конфликтов, монополизация дискуссии лидерами; если преобладает второе направление в действиях менеджера, то цель дискуссии зачастую не будет достигнута).

Неумение держать «нить» обсуждения, повторы, отступления и уход от проблемы.
Неравномерное распределение внимания к участникам дискуссии (как правило, только ободрение активных).
Неумение сформулировать стимулирующие обсуждение вопросы.
Нарушение (чаще в сторону увеличения) намеченного регламента.
Неумение слушать собеседника (отсутствие психологической готовности слушать отдельных участников дискуссии, перебивание, нежелание понять собеседника и др.).
Неумение активно использовать парафраз.
Изречение «непререкаемых истин», иронические высказывания и реплики.

Деловое совещание обязательно завершается принятием решения, которое несёт в себе обязывающую силу, указывает, кто что должен сделать и к какому сроку. Выполнение намеченного берётся менеджером под контроль. Несколько слов об особенностях инструктажа как особого вида деловых совещаний. Содержанием инструктажа сотрудников является передача им распоряжений, указаний и разъяснений о порядке действий при выполнении задания. Инструктаж предполагает высокую профессиональную компетенцию менеджера.

Например, инструктаж сотрудников перед зарубежной командировкой может включать следующие вопросы:

• чёткое формулирование целей и задач поездки;
• напоминание или разъяснение содержания деятельности;
• снабжение сотрудников необходимой литературой справочного характера;
• напоминание или разъяснение правил поведения в стране пребывания;
• показ (при необходимости демонстрация с объяснением) работы с переговорными и отчётными документами;
• представление старшего группы и напоминание норм взаимоотношений «по вертикали»;
• детальный разбор всех возникших в ходе инструктажа вопросов (финансовых, транспортных, профессиональных, неформальных).

Почти ежедневно менеджер проводит беседы с подчинёнными с целью:

• получения дополнительной информации для принятия управленческого решения;
• выяснения мнений работников о путях выполнения конкретной задачи;
• контроля за реализацией планов совместной деятельности.

Индивидуальная беседа широко используется для выяснения мнений сотрудников о трудностях исполнения какого-либо задания, о полученных промежуточных результатах, о взаимоотношениях между членами группы (коллектива), психологического климата в нём. Откровенный задушевный разговор один на один с человеком позволяет руководителю не только раскрыть помыслы и чувства подчинённого, понять его мотивы и установки, глубинные источники активности или пассивности, особенности восприятия им фактов и событий из жизни организации, своего коллектива, но и услышать оценки и суждения по данным проблемам, предложения по их решению. Следует отметить ещё один существенный момент: индивидуальные беседы на одну и ту же тему с разными сотрудниками дают менеджеру более богатый материал, лучшее «видение» конкретной проблемы. В ходе таких бесед отдельные стороны деловых вопросов будут дополняться, уточняться и в определённой мере контролироваться на достоверность.

Групповая беседа позволяет руководителю получить такую социально-психологическую информацию, как общее настроение группы, отношение к предстоящим действиям, адаптация молодых работников в группе, её целеустремлённость, переживания. Успех индивидуальной и групповой беседы во многом определяется тем, насколько она подготовлена. Общий план разговора с людьми, чёткость основных вопросов и логика построения беседы должны продумываться менеджером заранее. Надеяться на экспромт нельзя, ибо, как говорится, хорош тот экспромт, который подготовлен. Организуя беседу с подчинёнными, менеджер должен соблюдать следующие требования:

1. непринуждённость в разговоре с людьми. Выполнение этого требования позволяет быстрее и легче установить контакт с собеседником или группой людей, завоевать у них внимание, расположение к себе;
2. создание обстановки доверия. Опытные менеджеры начинают беседу с вопросов о настроении, достижениях и успехах в работе, приближающихся праздниках. Доверия в беседе не будет, если она начинается с упрёков и обвинений;
3. внимательность, терпение и такт. Необходимо дать почувствовать собеседнику или группе, что к ним проявляется интерес и уважение, что руководитель готов выслушать и правильно понять их взгляды, оценки, суждения. Это располагает к откровенности и позволяет получить нужную информацию. По ходу беседы необходимо предоставить сотруднику возможность высказываться свободно, воздерживаться от прямых и однозначных суждений; дать почувствовать человеку, что признаётся его право на альтернативное мнение;
4. наблюдение за поведением собеседников, выражением их лица, мимикой, жестами. По этим признакам можно судить о степени уверенности в ответе, заинтересованности сотрудников, что весьма важно для правильной оценки атмосферы беседы и её результатов;
5. умение слушать ответы, поддерживать искренний и доброжелательный тон. Проявление требовательности, властности способно не только оттолкнуть собеседников, но и вызвать неверные ответы и агрессивное поведение;
6. умелый выбор времени и места проведения беседы, исключение всего того, что может снизить непринуждённый, доверительный и вместе с тем деловой характер беседы.

Действенность как индивидуальной, так и групповой беседы во многом зависит от того, как менеджер формулирует вопросы. Если вопросы влекут за собой односложные ответы (например, вопрос «Были ли вы свидетелем вчерашней ссоры ваших коллег по работе?», требует малоинформативных ответов «Да» или «Нет»), то получаемой информации зачастую недостаточно для анализа проблемы. Чтобы ответы собеседника были полнее, следует задавать вопросы типа: «Что Вы знаете о вчерашней ссоре ваших коллег?», «Что Вы думаете по этому поводу?», «Как Вы представляете выход из создавшегося положения?» и пр. Такие вопросы не только дают больше познавательной информации, но и раскрывают позицию, установки, ценности собеседника.
На завершающем этапе деловой беседы принимается окончательное решение, которое необходимо излагать руководителю ясно, чётко, убедительно. Финал беседы с сотрудником или группой людей должен стимулировать их действия по реализации принятых решений и заложить основу для новых встреч.