Общая характеристика процесса принятия решения

«Бизнес – это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределенности».
Аксиома Гарвардской школы бизнеса

Психологическая ткань любого решения однородна: в любом случае речь идет о поиске и утверждении оптимального режима действий в конкретной ситуации деятельности функционального подразделения, фирмы или компании. Сердцевина поиска – переход от неопределенности к определенности. С позиций психологии основу процедуры подготовки и принятия решения составляет активность познавательных функций психики.

Общая характеристика процесса принятия решения

Существуют разные подходы к определению понятий «решение», «принятие решений». Правильное понимание выделенных понятий и поиск особенностей их функционирования «задает определенный вектор мироустройства, в котором требуется критичность, самостоятельность мышления лиц, принимающих решения». Решение понимается и как процесс, и как акт выбора варианта действий из определенного множества вариантов, и как результат этого выбора. Неоднозначность трактовки данного понятия объясняется тем, что разные авторы вкладывают в него смысл, соответствующий или конкретному направлению исследований (философия, социология, теория управления, психология), или определенной сфере жизнедеятельности (политика, экономика, образование, наука).

Вне зависимости от сфер, в рамках которых используется понятие «решение», оно представляет собой мыслительную деятельность отдельной личности или группы людей. Поэтому можно сделать следующее определение: решение – это результат мыслительной деятельности субъекта (личности, группы, коллектива), приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Мышление составляет основу процесса выработки решений человеком. Оно теоретически ничем не ограничено, но практически всегда действует в соответствии с накопленными на данный момент знаниями и опытом – собственной и чужой практикой. Необходимым условием процесса принятия решения является критичность мышления, которая позволяет менеджеру, во-первых, обосновать предлагаемое им уже принятое решение, во-вторых, выявлять структурные особенности рассуждения, в-третьих, проводить оценку выдвинутых в ходе рассуждения положений.

Понятие «принятие решения» тоже многозначно. Существует, например, характеристика принятия решения, которая опирается только на преобразование информации в ситуации неопределенности. Другая характеристика данного понятия основывается на волевом акте формирования тех или иных действий, ведущих к достижению определенной цели. С точки зрения психологии, принятие решений – волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности. В этом определении удачно объединены рассмотренные выше различные взгляды на понятие “принятие решений”.

Каждый из менеджеров фирмы ежедневно принимает множество разных решений, которые касаются различных вопросов функционирования того или иного бизнес-процесса (к примеру, решение о координации действий с сотрудниками других подразделений, решение о быстрой и выгодной продаже партии товара, решение о выборе техники эффективного делового общения на предстоящих переговорах, решение о способе расчета экономических показателей) или обычных, привычных видов деятельности, связанных с традиционной занятостью в организации конкретного руководителя (например, решение о поиске необходимой экономической информации и ее изучении, решение о распечатке делового письма, решение о трудовых операциях и их последовательности во времени, решение о телефонном разговоре с партнером по бизнесу, решение о поощрении или наказании сотрудника).

Вполне очевидно, что существуют различия в типах принимаемых решений и относительной трудности деловых вопросов, требующих решения. Английские специалисты М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные навыки. Сразу оговоримся: четвертый уровень принятия решений в большей степени присущ топ-менеджерам организации. Инновационные решения требуют определенных финансовых, материальных, человеческих ресурсов и властных полномочий. Охарактеризуем кратко выделенные уровни решений.

Уровень первый: Рутинный. Эти решения представляют собой часть повседневной деятельности руководителя отдела, сектора или департамента. Его задача – почувствовать и распознать сложившуюся деловую ситуацию, а затем выбрать, сообразуясь с конкретной ситуацией, вполне определенные действия. Скажем, от торгового партнера пришел запрос об уточнении условий поставок экспортируемого российской фирмой оборудования. Ответственное за данный контракт лицо может дать ответ по факсу, по телефону, по почте или при личной встрече с бизнесменом. Выбор способа ответа на запрос делового партнера – рутинное решение, которое принимается достаточно часто и может считаться элементом повседневной работы менеджера.

Уровень второй: Селективный. На этом уровне принимаемые решения требуют определенной инициативы и свободы действий. Начальник оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится к выбору из альтернативных наборов действий тех, которые лучше всего подходят к данной ситуации. В качестве примера рассмотрим вопрос о выборе тактических приемов поведения на деловых переговорах. На этапе обсуждения позиций и интересов сторон возможно использование таких приемов как «уход», «разделение проблемы на отдельные элементы», «завышение требований», «расстановка ложных акцентов», «блеф», «угроза, давление, нажим», «пакетирование». Взвесив реальную ситуацию и учитывая положительные и негативные последствия от использования того или иного тактического приема, менеджер – руководитель делегации на переговорах выбирает наилучшее решение из возможных альтернатив.

Уровень третий: Адаптационный. Решения на этом уровне носят, как правило, творческий характер. Успех в действиях менеджера зависит от его личной способности сделать прорыв в неизвестное, от степени его креативности. Адаптационные решения подразумевают поиск ответа на возникшую деловую проблему, которая встречалась и ранее, но требует нового, иного решения. Примером адаптационного решения могут послужить реальные действия начальника отдела клиентских платежей одного из коммерческих банков в следующей затруднительной ситуации. Известно, что операции с валютой, ценными бумагами и размещением свободных денежных средств коммерческого банка находятся в ведении сотрудников отдела казначейства (дилинга) банка. 

Уровень четвертый: Инновационный. Данный тип решений наиболее сложный и связан с ситуациями, в основе которых стоит плохо понимаемая и необычная проблема. Такие ситуации, как правило, невозможно разрешить ни одним из известных решений. Они требуют от менеджера новизны в действиях, подлинного творчества и в оценке ситуации, и в принятии управленческого решения. Принимая решение, менеджер не может обойтись без выбора, который всегда требует проявления волевых качеств. Французский ученый, физик и логик, ректор Парижского университета Жан Буридан, живший где-то между 1300 и 1358 годами, сочинил забавную притчу об осле, который подох от голода, так как не смог выбрать одну из двух одинаковых охапок сена, оставленных ему хозяином. Печальная история буриданова осла – лучшая иллюстрация того, что может приключиться, если у принимающего решение отсутствует воля. В этом свете становится понятным странный, на первый взгляд, афоризм: «Лучше одно плохое решение, чем два хороших».

Необходимость и важность волевого начала решений несомненна. Но волевого менеджера подстерегает другая опасность, не менее страшная, что погубила бедного осла, - опасность свести решение исключительно к волевому акту, лишить свой выбор мудрой обоснованности. Решение менеджера– это выбор им наилучшего варианта действий из многих возможных. При этом выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Таким образом, решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Выделим наиболее важные требования к управленческим решениям:

Обоснованность. Данное требование выражается в том, что решение формируется с учетом объективных закономерностей, нашедших свое выражение в экономических, организационных, технологических и других особенностях объекта, для воздействия на деятельность которого решение готовится. Требование обоснованности не исключает возможность интуитивного и волевого подхода, основанного на знании полученного дела и практическом опыте сотрудника. Бытует мнение, что достаточно одного опыта и можно принимать правильные решения. Но такой упрощенный подход порой приносит вред.

Дело в том, что процесс развития экономики, материального производства, техники, технологии производства и продаж протекает быстрыми темпами, естественно, что диалектика развития любой системы и среды, в которой система существует и развивается, приводит к тому, что даже внешне схожие ситуации бывают разными. Меняются не только количественные, но и качественные факторы. И это сказывается на результатах решений. Руководитель иногда не учитывает этих изменений и, основываясь на своем опыте, принимает в новой ситуации старое, когда-то апробированное на практике решение, которое не является оптимальным.

Более того, развитие и усложнение социальных процессов ведет к тому, что принимать компетентные решения, опираясь только на здравый смысл, интуицию, служебный или житейский опыт и природную смекалку, становится принципиально невозможным. Решения теперь не столько «находят», сколько вырабатывают, используя специальные научные методы. С другой стороны, неверно полностью отбрасывать опыт и интуицию, особенно в ситуациях неопределенности и дефицита времени. Опираясь на прецеденты прошлого опыта, менеджер может быстро принять решение и часто после завершения событий, при анализе обстановки, устанавливается, что оно является лучшим из возможных.

Своевременность. В народе не случайно сложились поговорки: «Дорога ложка к обеду», «Дорого яичко в Христов день», «После драки кулаками не машут». Управленческое решение должно приниматься с учетом состояния и развития объекта, требований времени, условий, конкретного характера обстановки, то есть должно быть своевременным.

Нельзя рассматривать решение как догму. Оно должно быть гибким, подвижным, соответствовать духу времени. Своевременность означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает не только недостаточно эффективным, но и вредным. Вот что пишет по поводу своевременности принятия решения и практических действий один из самых успешных менеджеров ХХ века Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера»: «Вы имеете 95 процентов … фактов, но чтобы добыть недостающие 5 процентов, затрачиваете еще полгода. Когда, наконец, вы их добыли, оказывается, что они давно и безнадежно устарели. В рыночной ситуации по-другому не бывает. Время – вот главный фактор».

Экономичность. Это требование теснейшим образом связано с первым и вторым и характеризует эффективность вовлеченных в оборот временных, трудовых, материальных и других ресурсов организации. Затраты должны дать эффект, который полезно максимизировать или оптимизировать. Человек может принять решение и реализовать его с наибольшей эффективностью лишь тогда, когда он компетентен, т.е. обладает необходимыми знаниями в соответствующей области деятельности.

Правомерность. Решение не должно противоречить действующим государственным законоположениям, нормативам, а также стандартам, инструкциям. Это требование характеризует соблюдение правовых норм при принятии решения. Деятельность многих российских компаний связана с осуществлением международных коммерческих операций, подготовкой договоров и контрактов, таможенным оформлением грузов и т.д. Поэтому принимаемое решение должно соответствовать правовому полю, правовым актам не только российского законодательства и уставным документам компании (фирмы), в которой работает менеджер, но и международным правовым актам.

Бесспорным является следующее утверждение: менеджер всегда должен помнить о личной ответственности за сделанный выбор и принятое решение. Принятие решения – это наука и искусство. Если научный подход базируется на использовании экономической теории и практики, математических методов, то искусство в принятии решений связано со способностью человеческого мозга синтезировать и обобщать информацию и вырабатывать оригинальные пути решения возникшей проблемы. Искусство в принятии решений предполагает:

• умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование и накопление профессионального опыта;
• прогностическое воспроизведение путей решения проблемы и соотношение их с конкретными условиями реализации;
• подробное информационное описание тех элементов (частей) проблемы, которые необходимы для принятия решения;
• критическую оценку эффективности способов реализации решения;
• основательную волевую подготовку, сочетающуюся с высоким чувством ответственности.

Среда рыночных отношений принципиально меняет «этическую окраску» принимаемых решений. С одной стороны, она создает атмосферу свободного предпринимательства, а значит, равное право для всех на победу в конкурентной среде. С другой стороны, диктует требования «трудиться в связке», предполагающие взаимные обязательства и взаимодействие.

Этапы принятия индивидуальных решений

«Для любой волнующей человека проблемы всегда легко найти решение – простое, достижимое и ошибочное».
Г. Менкен, американский критик

В теории и практике принятия решений выделяют три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивный подход предполагает, что решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Интуиция – это эвристический процесс, для которого характерны быстрота формулировок альтернатив и выбора решения, с одной стороны, и недостаточная осознанность его логических оснований. При принятии интуитивного решения в работу включается так называемое «шестое чувство», своего рода озарение. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор решения не очень высоки.

Основанный на суждениях подход отличается тем, что принятие решения происходит с использованием знаний и прошлого опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в основе решений, основанных на суждениях, лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант решения, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается далеко не всегда, поэтому данный подход принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая его слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, менеджер при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Рациональный подход в принятии решения связан со значительной аналитической работой по изучению возникшей проблемы и способов ее решения. Большинство специалистов в области теории принятия решений и менеджмента выделяют следующие этапы рациональных решений:

• диагностика проблемы;
• формулировка ограничений и критериев принятия решения;
• определение альтернатив;
• оценка альтернатив;
• окончательный выбор решения.

Рассмотрим более подробно содержание и особенности каждого этапа.

1. Диагностика проблемы. В качестве проблемы в данном случае понимается ситуация, когда менеджер, получив задание от вышестоящего руководителя, затрудняется в выборе методов его выполнения, когда в работе подразделения имеет место невысокая производительность труда и плохое качество, когда он впервые готовится к деловым переговорам или к деловой презентации. На этапе диагностики проблемы наиболее важным и сложным является осознание и формулировка проблемы, правильное определение симптомов и причин. Для этого необходимо создать и проанализировать относящуюся к делу информацию, которая будет фундаментом при принятии решения.

Одна из трудностей при этом – найти правильные вопросы, которые отвечали бы существу проблемы и сконцентрировали бы внимание менеджера на нужных аспектах, ясно показывая, какая информация ему требуется. Целесообразно по отношению к проблеме сформулировать вопросы типа: «В чем цель, замысел разрешения проблемы?», «Что обусловливает решение?», «Какие возможности есть для…?», «Что можно сделать, чтобы…?» Типичной ошибкой в деятельности руководителей на данном этапе является частичное отражение возникшей ситуации, неполнота видения и осознания проблемы. Предпосылками такой ошибки могут быть отсутствие опыта, склонность к шаблону в собственной деятельности, высокий уровень личностной тревожности, мешающий адекватному восприятию ситуации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Прежде чем выдвигать набор альтернативных решений, необходимо выявить ограничения – условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов на процесс принятия решения. Наиболее характерными ограничениями являются экономические (материальные, финансовые ресурсы), юридические (существующие законодательные акты), психологические (готовность рискнуть и взять на себя ответственность, наличие соответствующей квалификации), технические. Изучение ограничений перед поиском различных вариантов решения позволяет в будущем исключить те из них, которые не обеспечиваются ресурсами или выходят за рамки других ограничений.

Говоря об ограничениях, необходимо иметь в виду огромную роль нравственности, человеческой порядочности лица, принимающего решение. Дело в том, что менеджер всегда связан с необходимостью следовать определенным нормам поведения, которые сформировались под воздействием корпоративной культуры в коллективе организации. В своем сознании он каждый раз разрешает противоречия («хочу, но не надо», «могу, но не сделаю», «помогу, хотя и не следует», «не хочу, но обязан», «сделаю, хотя и не должен»). В форме такого внутреннего диалога, спора, иногда очень острого и изнуряющего, принимается всякое неочевидное решение. Следовательно, свобода выбора зависит от того, какое значение придает человек тем нормативным ограничениям, которые должен соблюдать.

Формулировка критериев принятия решения – трудная задача. Возьмем, к примеру, решение топ-менеджерами компании вопроса о том, в каком коммерческом банке открыть лицевой счет организации. Если у генерального директора компании школьный (институтский) друг возглавляет коммерческий банк или является главным бухгалтером банка, то принять решение в пользу того или иного банка легко. В противном случае выбор коммерческого банка – достаточно сложная проблема. Какие критерии здесь могут использоваться? Прежде всего, насколько надежен данный банк, каков процент дохода на остаток средств организации на счете, предоставляет ли банк кредиты на льготных условиях, как далеко расположен банк от офиса компании, каков уровень обслуживания организаций в банке.

3. Определение альтернатив. В условиях, когда определенное, как правило, очевидное решение является единственно возможным, вопрос о выборе не стоит. Но в реальной практике руководители организаций и функциональных подразделений чаще встречаются с ситуациями, разрешение которых неоднозначно. Выявление всех возможных действий, способных снять возникшую деловую проблему и добиться желаемой цели, - это и составляет сущность данного этапа принятия решения. Рассматриваемые варианты действий и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы. Помехой в формулировке возможных альтернатив является стремление человека к использованию известных по опыту вариантов действий.

Поэтому необходимо стремиться к преодолению этой тенденции, понимая, что поиск новых, подчас неочевидных и неожиданных вариантов может привести к более эффективным альтернативам. В качестве альтернатив должны рассматриваться не только варианты действий, но и отказ от них, ибо отсутствие решения – это тоже решение, решение бездействовать. И кстати, часто не самое худшее из возможных. К психологическим трудностям рассматриваемого этапа принятия решений следует отнести, во-первых, слишком большое количество альтернатив, вызывающее только путаницу, и, во-вторых, трудность самого процесса выработки вариантов.

Оценка альтернатив. После выявления возможных вариантов решения проблемы менеджер оценивает каждый из них в соответствии с конечной целью, имеющимися ресурсами. В ходе оценки альтернатив целесообразно определить не только достоинства и недостатки каждой из них, но и предположить возможные их последствия. К чему, например, может привести не подписание контракта? Как отразится на эффективности сделки тот или иной транспортный маршрут? Опираясь на выбранные решения, оцениваются возможные результаты каждой альтернативы. При оценке альтернатив человек уже осуществляет выбор, в связи с чем полезно привести в обобщенном виде возможные ситуации выбора:

• уверенный выбор, как правило, не осложняется наличием неопределенности, дефицитом информации и полностью зависит от личностных качеств руководителя, принимающего решение;
• неуверенный выбор. Здесь исход зависит как от лица, принимающего решение, так и от ряда факторов, о которых известно лишь частично.

Психологические проблемы данного этапа принятия индивидуального решения обусловлены в том числе:

• чрезмерной фиксацией внимания на каких-то отдельных вариантах и их критической оценке;
• напротив, недостаточной критической проработкой выявленных альтернатив.

4. Окончательный выбор решения – заключительный и самый ответственный этап процесса принятия решения. Опытные руководители на этом этапе выполняют последовательно две операции:

1. определение допустимых (приемлемых) решений. Операция выполняется путем логического мышления и связана с сужением множества найденных на этапе определения альтернативных решений до подмножества допустимых решений. Допустимым (приемлемым) решением называется то, которое удовлетворяет множеству ограничений;
2. выбор эффективного решения. Решение можно считать эффективным, если не существует более предпочтительного с точки зрения выбранного критерия решения. Поэтому сужение множества допустимых решений до наиболее эффективного решения осуществляется на основе анализа предпочтений.

Какие же факторы в первую очередь определяют сложность выработки решений менеджерами организаций? Практика деятельности многих опытных руководителей показывает, что среди факторов, усложняющих интеллектуальную работу по принятию решений, важным является неопределенность, которая может касаться как информации, так и целей, способов разрешения возникшей деловой ситуации. При этом неопределенность при принятии решения, связанная с информационным обеспечением этого процесса, может быть не только следствием недостаточности информации, но и ее избыточности или противоречивости. Неопределенность информации трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно – «больше или меньше», «достаточно или недостаточно» (иногда неопределенность информации оценивается в процентах).

Источник неопределенности информации может находиться и вне организации (недостаточные, противоречивые или ненадежные сведения об экономическом состоянии фирмы потенциального партнера на предстоящих деловых переговорах), и внутри организации (несогласованность в работе сотрудников разных отделов, профессиональные ошибки и упущения). Фактор неопределенности – главная составляющая возможного риска при принятии решения. Существенным фактором в процессе принятия решения является направленность и уровень мотивации менеджера. Исследования и практика доказывают, что с высокой мотивацией процесс принятия решения протекает более эффективно, чем с низкой. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для менеджера. Мотивы труда разнообразны:

• мотивы содержательности труда, его общественной полезности;
• статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности деятельности;
• мотивы получения материальных благ;
• мотивы, ориентированные на определенную интенсивность труда.

Известно, что интеллектуальная деятельность сопряжена с определенными затратами физических и духовных сил. При низкой мотивированности руководителя его усилия, психическая активность будут минимальны. При этом все познавательные процессы (восприятие, память, мышление) протекают вяло, что может привести к пропуску отдельных фрагментов деловой ситуации, неполному ее восприятию и, как следствие, к неэффективному решению. Мотивация может иметь как положительный знак – ориентация в своей деятельности на успех, так и отрицательный – ориентация на избегание неуспеха. Бесспорно, это сказывается на процессе принятия решения. Менеджер с положительной мотивацией проявляет самостоятельность и уверенность в своих действиях по принятию решения, он принимает ответственность на себя и ищет оптимальные способы реализации принятого решения.

Руководитель, который мотивирован отрицательно, не проявляет должной активности при принятии решения, боится даже незначительного риска, уходит от ответственности. Страх неудачи заставляет его или отказаться от самостоятельного решения, или принять далеко не лучшее решение. На процесс принятия решения и его качество и эффективность большое влияние оказывает и эмоциональный фактор. Эмоции личности влияют на процесс принятия решения неоднозначно. Порой именно положительные эмоции, состояние подъема, приподнятости снимают в определенной мере неопределенность ситуации, создавая более сильную установку на выбор альтернативного варианта решения. Но вместе с тем избыток эмоций способствует импульсивности в принятии решения.

Сильное волнение, раздражение человека приводит к тому, что он выборочно использует имеющуюся информацию, тенденциозно ее интерпретирует, односторонне оценивает альтернативы, не учитывает возможные последствия принимаемого решения. В его интеллектуальной деятельности может отсутствовать глубокий анализ ситуации, сопоставление вариантов решения, сомнение об эффективности выбора. Весьма сильным фактором, детерминирующим процесс принятия решения, является волевое усилие личности. Процесс принятия решения – деятельность всегда полимотивированная. Анализируя ситуацию, менеджер связывает ее с группой мотивов:

• решить проблему, чтобы обеспечить эффективную работу отдела;
• добиться признания со стороны коллег оригинальным решением;
• выполнить задание быстро, не задумываясь о качестве результата.

В результате борьбы мотивов он принимает определенное решение за счет волевого усилия, требующего решительности, настойчивости, самостоятельности, ответственности. Значение воли в принятии решения усиливается в условиях дефицита времени, когда человек не имеет возможности для проверки выдвигаемых альтернатив – он должен быстро принять решение и уверенно действовать на его основе. Колебания и сомнения в данном случае – плохие советчики, требуются быстрота в размышлениях и решительность в выборе. Особые сложности для менеджеров организации возникают при необходимости осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным способами разрешения конкретной деловой ситуации. Порой появляется иллюзия доступности «легкого» пути в обход существующих норм и правил. Именно в этом случае на первый план выступают требования к волевым качествам личности.

Процесс принятия решений руководителем фирмы, отдела часто протекает и осуществляется в актах общения с другими людьми. Поэтому социально-психологические явления в группе (коллективе) являются факторами, во многом определяющими характер принимаемых личностью решений. Эти внешние факторы связаны с условиями социальной среды: каковы характер выполняемой деятельности, взаимоотношения между коллегами, групповое настроение, психологический климат, корпоративные ценности и нормы поведения и др. Они формируют некоторую стереотипность, шаблонность в принятии решений, которая может проявляться в целевой установке, в выборе ведущего источника информации, в оценке решения коллегами. Например, в коллективе, где превалируют отношения руководства и подчинения, принимаемое менеджером решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения начальника отдела (сектора).

Порой при принятии решения проявляется выделенный в социальной психологии феномен взаимного обмена, суть которого в том, что человек стремится ответить любезностью на любезность, оказать знак внимания в ответ на полученную услугу. Феномен взаимного обмена отражает внутреннюю установку людей отвечать взаимностью, при этом отдельные бизнесмены (например, торговые партнеры) могут воздействовать на процесс принятия решения менеджером фирмы, предоставляя ничего не значащие услуги, стремясь получить в обмен необходимые уступки. Поэтому руководитель, участвуя в деловых переговорах с представителями другой компании (фирмы), должен весьма взвешенно относиться к вопросу взаимного обмена.

Следует отметить, что многие менеджеры имеют определенную ориентацию на внешнюю или внутреннюю стратегию в процессе принятия решения. Что характерно для каждой из указанных стратегий? Руководители с внешней стратегией склонны считать, что качество и эффективность решения зависят главным образом от объективных обстоятельств, на которые они не могут оказывать существенного влияния, и поэтому только учитывают их особенности. Руководители с внутренней стратегией убеждены, что их успехи и неудачи в принятии решений детерминированы, прежде всего, их компетентностью, знаниями, опытом. Жизнь убедительно свидетельствует о том, что менеджеры с внутренней стратегией принятия решений работают более эффективно, чем с внешней, потому что им присущи большая активность и инициативность, гибкость и устойчивость к давлению как «сверху», так и «снизу», высокая критичность в оценке собственных действий.

Принятие решения весьма индивидуально. Важно подчеркнуть, что индивидуальные особенности проявляются и в том, насколько учитываются в альтернативных вариантах будущего решения рассмотренные выше факторы. В этой связи можно выделить следующие типы решений. Уравновешенные решения, которые принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею, стремятся максимально снизить уровень неопределенности, разумно соотносят факторы эмоциональный, рациональный и волевой. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проанализировать, уточнить, оценить.

Решения потому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока» под влиянием сиюминутных эмоций. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, а, следовательно, и новаторство. Для инертных решений характерен низкий уровень неопределенности информации (за счет тщательного анализа ситуации) и большие временные затраты. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что лица, их принимающие, как правило, имеют высокую мотивацию, обладают хорошими волевыми качествами. Допускаемый в решении риск просчитывается, обосновывается и в случае уверенности в себе, в своих действиях менеджер осуществляет выбор, не пугаясь каких-либо опасностей. Рискованные решения присущи азартным людям. 

Наконец, осторожные решения, характеризующиеся тщательностью оценки человеком всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Чаще всего осторожные решения принимаются людьми с низкой мотивацией к труду, недостаточно развитой волевой сферой психики, а также теми руководителями, которые в прошлом допускали просчеты и грубые ошибки. Такие менеджеры, принимая решение, «оглядываются по сторонам», пытаясь спрогнозировать оценочные суждения своих коллег и руководства. Опытные предприниматели утверждают, что при принятии решения самое трудное, но и самое важное – “ переступить через себя”, за счет волевого усилия произвести глубокий анализ конкретной ситуации и скрупулезный расчет перспективы ее развития.

Психология принятия группового решения

«С тротуара и вершины небоскреба открывается разная перспектива. Подобным образом к каждой проблеме нужно подходить с наибольшим количеством точек зрения».
А.С. Паркинсон

Известный американский бизнесмен Джек Стек, президент компании «Спрингфилд ремануфэкчуринг Корпорэйшн» (Эс-ар-си), в деловом бестселлере «Алхимия прибыли» утверждает: «Я не могу знать всего; когда я не знаю, как ответить на вопрос, обращаюсь к сотрудникам нашей компании, полагаюсь на то, что в результате коллективного творчества они предложат что-нибудь получше, чем я.… больше всего я нуждаюсь в помощи сотрудников, когда надо принять какое-нибудь важное и ответственное решение. Бывает так: сколько бы способов решения я ни находил, у меня нет уверенности, что именно это решение – правильное». Наверняка, многие менеджеры российских компаний испытывали подобное состояние.

В жизнедеятельности организации в целом и ее функциональных подразделений возникают сложные проблемы, решение которых не под силу в одиночку, например, начальнику отдела маркетинга или руководителю производственного сектора. К таким проблемам можно отнести: перестройку деятельности коллектива в связи с новыми задачами, внедрение новой техники и методов труда, поиск новых сегментов на мировом рынке, диверсификацию производства и др. В таких ситуациях требуется групповое обсуждение возникшей проблемы, групповой поиск возможных альтернатив ее решения и выработка единого решения. При этом создаваемая менеджером группа (команда) может состоять или из наиболее опытных и авторитетных специалистов подразделения, или из всех сотрудников отдела, или из отдельных сотрудников нескольких подразделений.

Какие же социально-психологические явления присущи процессу принятия группового решения? Во-первых, феномен социальной фасилитации, характеризующий собой влияние, которое оказывает на действия отдельного человека факт присутствия других лиц (фасилитация –означает облегчать, помогать, способствовать). Проведенные в этой области теоретические и экспериментальные исследования отечественных и зарубежных ученых позволили сделать вывод о том, что присутствие других повышает уровень физиологического возбуждения индивида. В контексте рассматриваемого вопроса это означает, что в группе поведение личности меняется, в частности, повышается ее интеллектуальная активность.

Во-вторых, феномен риска сдвига, выступающий как результат внутригруппового взаимодействия и сопутствующей ему дискуссии, т.е. как продукт собственно группового процесса (в отдельных работах вместо термина «сдвиг риска» используются термины «сдвиг выбора», «сдвиг, вызванный влиянием группы»). Существуют разные объяснения возникновению феномена сдвига риска:

• гипотеза диффузии ответственности предполагает, что процесс выработки решения порождает эмоциональные контакты между членами группы и может привести к тому, что отдельный человек будет испытывать меньшую ответственность за рискованные решения, поскольку они вырабатывались всей группой. Следовательно, если рискованное решение потерпит фиаско, он будет отвечать не один – ответственность распространится на всех участников принятия решения;
• гипотеза лидерства построена на свойствах тех членов группы, которых она воспринимает в качестве лидеров. Предполагается, что люди, более склонные к выбору рискованных решений, стремятся также к большему господству и влиянию в групповой дискуссии. Поэтому окончательная степень группового риска может быть результатом влияния лидеров;
• гипотеза риска как ценности основывается на идее социальной значимости, престижности риска в условиях современной социально-экономической жизни. Вследствие такого понимания риска большинство людей должно стремиться к принятию более рискованных решений, чтобы таким образом повысить свой статус в группе. Последнее особенно важно для осторожных, незаметных еще в группе лиц. В ходе выработки группового решения они могут мотивированно изменять свое поведение в сторону риска с целью создать о себе представление как о людях, способных рисковать. Заметим, что гипотеза риска как ценности наиболее популярна.

В-третьих, уровень притязаний группы, выражающийся в выборе ее членами в ходе предварительного обсуждения единой, удовлетворяющей всех участников группы цели. Психологи разных школ пришли к одному выводу: успех повышает, а неудача снижает уровень притязаний группы. Кроме данного фактора на изменение уровня притязаний группы влияют:

• социальное окружение (наличие других групп), побуждающее данную группу либо повышать, либо понижать свой уровень притязаний (весьма характерно для малого бизнеса);
• стремление отдельных членов группы или к достижению группового успеха, или к избеганию последствий неудачи. Первый мотив выражается в их предрасположенности активно участвовать в групповой деятельности, а второй – воздерживаться от группового обсуждения. Причем функционирование этих мотивов опосредовано уровнем сплоченности группы, позицией индивидов в группе.

В-четвертых, корректирование своего жизненного стереотипа. Смысл данного явления в том, что групповая процедура создает не только разовый эффект лучшей продуманности конкретной проблемы, но и приводит к перерождению самого характера работы индивида над деловыми проблемами вообще. В общении с самим собой (при индивидуальном принятии решения) человек зациклен только на одних, давно уже выработанных для себя аксиомах, и не подвергает их сомнению. При групповом общении он раскрывается, лучше структурирует для себя проблему, улавливает что-то новое из высказываний коллег и перерабатывает их мысли по-своему. Эти мысли открывают для него новые возможные подходы к решению проблемы. Под влиянием идей и предложений других человек меняет, корректирует сложившиеся стереотипы мышления, взгляды на данную проблему и ее оценку.

Таким образом, принятие группового решения сопровождается действием ряда таких социально-психологических феноменов (социальной фасилитации, сдвига риска, уровня притязаний группы, корректировки своих стереотипов), которые приводят к качественно новым, отличным от индивидуальных, решениям. Естественно, возникает вопрос: всегда ли групповое решение эффективнее индивидуального?

Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, давно известен в социальной психологии и реальной управленческой практике. Действительно, групповое умственное действие количественно и качественно превосходит действие «среднего» человека. Вместе с тем нередки случаи, когда групповое решение уступает в эффективности решению незаурядной личности. Особенно часто это проявляется тогда, когда группа, укомплектованная людьми со средними способностями, сталкивается со сложной проблемой, или если среди членов группы отсутствует яркий лидер. Поэтому справедливо на поставленный выше вопрос дать такой ответ: групповое решение, как правило, обладает преимуществом перед индивидуальным решением в плане своей эффективности.

Но нельзя забывать еще об одном важном преимуществе групповых решений. С точки зрения перспектив исполнения принятого решения каждым членом группы, оно практически во всех случаях предпочтительнее индивидуального. Когда решение не навязывается человеку извне, пусть даже от лица авторитетного, а вырабатывается при его личном участии, то чувство сопричастности к данному решению предопределяет отношение индивида и к перспективе его исполнения. Что касается самого процесса принятия группового решения, то среди многих методов наиболее распространенными являются групповая дискуссия, метод синектики, «мозговой штурм», метод Дельфи, метод «ринги».

Групповая дискуссия – это метод обсуждения проблемы (вопроса), позволяющий выявить весь спектр мнений членов группы, возможные пути решения проблемы (вопроса) и найти общее групповое решение. В ходе дискуссии каждый ее участник получает возможность выяснить многообразие подходов, что обеспечивает более широкое и глубокое видение проблемы (вопроса), уточнить свою собственную позицию. Кроме того, групповая дискуссия активизирует творческий потенциал человека, его интерес к предмету обсуждения. Целесообразно отметить и побочный результат групповой дискуссии: это важное средство социально-психологического обучения людей навыкам диалога, продуктивного слушания, открытого общения, а также сплочения и развития группы.

Социально-психологическая ситуация групповой дискуссии состоит в том, что она стимулирует участников, вызывает прилив энергии и заставляет высказывать то, что они не могут сформулировать в обыденной обстановке. Для дискуссии характерно эмоциональное напряжение, которое создается взаимоотношениями интеллектуального состязания. Эмоционально заразительная атмосфера дискуссии позволяет в полной мере раскрыть свой потенциал и тем специалистам, которые стесняются, робеют, не могут преодолеть боязнь возражений.
Процедуру дискуссии можно разделить на следующие этапы:

1. этап ориентировки. Главная задача менеджера на данном этапе – определение целей дискуссии по конкретной проблеме и сбор информации (знаний, суждений, новых идей, предложений всех участников). Следует показать значимость вынесенной на дискуссию проблемы, результаты, которые могут быть в итоге ее решения, и обеспечить однозначное понимание проблемы всеми участниками. Для успешного сбора информации необходимо создать доброжелательную деловую атмосферу в группе и добиться положительного эмоционального фона;
2. этап оценки подразумевает анализ поступивших идей и предложений. На этом этапе менеджеру важно поддерживать высокий уровень активности всех членов группы, не допускать конфронтации участников обсуждения проблемы, уделять максимум внимания к высказанным мнениям, поддерживать дружескую атмосферу. Завершением данного этапа является упорядоченная, обоснованная и совместная оценка проблемы и путей ее решения;
3. заключительный этап предполагает подведение итогов дискуссии. Формулируется решение, которое должно быть групповым. Поэтому каждый участник должен высказать свое отношение к групповому решению.

Успех групповой дискуссии во многом зависит от поведения и действий руководителя (ведущего). Именно он отвечает за создание в группе особого климата – климата доверия, заинтересованности, уважительного отношения друг к другу. Какие ошибки характерны для ведущего групповую дискуссию? Практика деятельности многих руководителей позволяет перечислить важнейшие из них:

1. Нечеткая постановка обсуждаемой проблемы, допущение различного толкования ее смысла участниками дискуссии.
2. Неравномерность распределения усилий в двух направлениях – организация содержательного обсуждения и поддержание психологической атмосферы в группе (если превалирует первое, возможно возникновение внутригрупповых конфликтов, монополизация дискуссии лидерами; если преобладает второе направление действий ведущего, то цель дискуссии зачастую не будет достигнута).
3. Неумение держать «нить» обсуждения, повторы, отступления и уход от проблемы.
4. Неравномерное распределение внимание к участникам дискуссии (как правило, только ободрение активных).
5. Неумение сформулировать стимулирующие обсуждение вопросы.
6. Нарушение (чаще в сторону увеличения) намеченного регламента.
7. Неумение слушать собеседника (отсутствие психологической готовности слушать отдельных участников дискуссии, перебивание, нежелание понять собеседника).
8. Несбалансированность ролей ведущего и участника (при преобладании второй роли теряются нити управления процессом обсуждения; в случае преобладания первой роли ведущий часто ставит себя «над» группой).
9. Неумение активно использовать парафраз (переформулирование высказываний участников без изменения и утраты их первоначального смысла).

«Мозговой штурм» (иначе – «мозговая атака», «брейнсторминг») как метод принятия группового решения используется в тех случаях, когда перед группой стоит задача нахождения новых решений возникшей проблемы, иных подходов к сложившейся ситуации. В данном случае цель «мозгового штурма» - генерирование большого количества идей за относительно короткий отрезок времени. Этот метод предложил еще в 40-х годах американский психолог А. Осборн. Новым идеям, по мнению А. Осборна, необходим прорыв из сверхсознания в сознание, поэтому надо устранить те барьеры, которые этому процессу мешают. В основе «мозгового штурма» лежит принцип ассоциативной психологии мышления в групповой ситуации взаимного стимулирования. Исследования в этой области показали, что новые и порой неожиданные идеи возникают обычно по ассоциации с какой-либо другой, но уже знакомой идеей. Непременным условием возникновения таких ассоциаций являются:

• свобода высказываний участников «штурма»;
• атмосфера доброжелательного поиска;
• высокая заинтересованность членов группы;
• непринужденность делового разговора и группового общения.

Сформулированы четыре основных правила проведения «мозгового штурма»:

• не допускать в процессе выдвижения идей и предложений никакой критики (замечания мешают формулировке новых идей);
• поддерживать, одобрять «свободное парение мысли» - чем необычнее идея, тем лучше;
• добиваться максимально возможного количества идей (чем больше предложений, тем вероятнее появление ценных идей);
• стремиться к комбинированию идей, а также к их развитию и усовершенствованию.

Различают три фазы брейнсторминга. На первой фазе (вступительная) ведущий раскрывает сущность метода и основные его правила, четко и ясно излагает проблему, требующую решения (полезно сложную проблему разложить на отдельные составляющие, из которых каждую сформулировать в виде ясного и однозначного вопроса). За столом ведущего могут находиться один-два технических работника (секретари), задача которых фиксировать с помощью магнитофона, записей и хронометра все высказывания и временные затраты. Ведущий ориентирует членов группы в регламенте работы. На этой фазе «штурма» роль ведущего достаточно сложна и ответственна. Чтобы оживить, «зажечь» участников «мозгового штурма», менеджеру - ведущему рекомендуется самому выдвинуть несколько идей или очень удачно задавать вопросы проблемного характера.

На второй фазе (узловая) брейнсторминга происходит генерирование идей. Это творческая часть процесса. Она должна проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Именно на этой фазе работы возникает, как правило, азарт, в процессе, которого идеи генерируются как бы непроизвольно, неосознанно. И поскольку идеи, предложения свободны от нагромождения условностей, постольку часто они оказываются оригинальными. Еще раз подчеркнем существенное в данном методе принятия группового решения положение: при выдвижении идей критика не допускается. Ведущий на этой фазе работы выступает в роли организатора и регистратора идей, следит за соблюдением правил игры. Итогом второй фазы «мозгового штурма» должен быть полный перечень предложенных идей. На третьей фазе (заключительной) брейнсторминга (как правило, после первых двух фаз объявляется перерыв) осуществляется критический анализ идей, взвешиваются все «за» и «против». При этом могут использоваться следующие критерии:

• возможность реализации идей в данных условиях;
• возможность реализации идей сразу, после определенного срока, при создании дополнительных условий;
• возможность применения идей при решении других проблем (в других областях).

Критический анализ выдвинутых идей может проводиться самими участниками «мозгового штурма», а также экспертами – специально обученной группой квалифицированных специалистов. К настоящему времени во многих организациях накоплен значительный опыт использования брейнсторминга для решения разных экономических, социальных, технических и других проблем. Практика его применения доказывает эффективность и полезность данного метода принятия группового решения. Метод синектики (синектика, как термин заимствован из древнегреческого языка и обозначает «соединение разнородного») как метод принятия группового решения разработан американским ученым У. Гордоном и по существу является частным случаем «мозгового штурма». Главное в этом методе – особые требования, предъявляемые к составу участников: максимум отличия членов группы друг от друга по квалификации, профессии, опыту, возрасту и другим параметрам. Это позволяет:

• объединить для решения проблемы специалистов с разнообразными знаниями, мышлением, способностями;
• освободиться при выработке решения от узкопрофессиональных подходов и шаблонов;
• найти решения в «пограничной зоне» знаний, где они зачастую наиболее оригинальны и продуктивны.

Основной принцип поиска и формулировки решения в синектике – аналогия. Используются четыре вида аналогии:

1. личная аналогия. Она строится на отождествлении участника обсуждения с объектом исследования (человек мысленно ставит себя на место предмета, созданного его воображением, и чувственно переживает бытие, действие, работу своего творения);
2. прямая аналогия – сравнение параллельных фактов (например, наблюдая за полетом птицы, поведением змеи, движением сороконожки, человек изобрел многие технические устройства);
3. символичная аналогия. Она использует образное и сжатое осмысление явления в понятиях из другой области знаний;
4. фантастическая аналогия осуществляется путем представления: как бы проблему решил известный гений, видный экономист, исторический деятель.

Эти виды аналогии и стимулируют возникновение цепи ассоциаций. Получив наиболее любопытную и увлекательную аналогию, группа стремится развить ее, описывая свойства и возможности воображаемого объекта. Решение чаще всего находят именно на этом этапе работы. Новую идею сопоставляют с поставленной задачей, выясняя степень ее удовлетворения требованиям задачи. В случае неудачи следует новый виток отыскания аналогий и так до тех пор, пока найденное решение не будет полностью соответствовать поставленной цели. Метод популярен, прежде всего, в среде ученых, конструкторов, изобретателей и других творческих работников.

Метод Дельфи предполагает создание из сотрудников отдела, сектора экспертной группы. Члены группы анонимно (в этом принципиальное отличие метода Дельфи от рассмотренных выше методов!) высказывают свои суждения по проблеме, требующей решения. Затем оформляется сводный отчет по итогам мнений и суждений членов экспертной группы, который вручается каждому из участников группового принятия решения. Сотрудники-члены экспертной группы вновь анонимно высказывают свои мнения и предложения по решению возникшей проблемы. Цикл повторяется до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей и предложений или истечет отведенное на процедуру время.

Достоинство данного метода в том, что анонимность высказываний снимает влияние статусных различий, снижает воздействие на процесс принятия группового решения межличностных отношений участников экспертной группы. Метод «ринги» лежит в основе японской методики принятия группового решения и достоин внимания. Процедура метода «ринги» (буквально термин «ринги» переводится как «получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания») такова:

• руководитель отдела (лаборатории, сектора, фирмы) составляет специальный документ «рингисё», в котором описывается проблема и общие соображения по ее решению;
• документ передается «вниз» – в те функциональные подразделения организации, деятельность которых связана с возникшей проблемой или которые могут оказать помощь в ее решении предоставлением информации или реальными действиями;
• сотрудники подразделений (подчеркнем еще раз: именно сотрудники, специалисты!) обсуждают проблему и вырабатывают согласованный подход к ее решению. Детальное обсуждение со всеми заинтересованными лицами ведет к углублению понимания проблемы, выявлению разногласий и последующему «сглаживанию углов», отсечению противоположных точек зрения;
• после того, как документ всесторонне изучен на одном уровне организационной иерархии, он передается на следующий уровень, на котором повторяется процедура обсуждений и согласования позиций;
• на завершающей стадии «рингисё» дорабатывается, визируется исполнителями и утверждается руководством.

Метод «ринги» в Японии относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя метод является достаточно громоздким, японцы считают, что его использование помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемой проблеме и принимать качественное решение. Невозможно управлять фирмой, отделом, департаментом без понимания психологических механизмов взаимодействия людей, без представления о том, какую реакцию вызовут принимаемые решения. Именно поэтому в психологической науке сравнительно недавно появился новый раздел – психология управления, овладение которым позволит менеджерам разного уровня более эффективно решать стоящие перед компанией задачи.