Случай из консультационной практики
Однажды к нам обратились три совладельца одной из крупных ритейловых сетей. Основным вопросом, интересующим их, был вопрос о том, как им совместно управлять компанией на верхнем уровне иерархии. Двое из трех принимали непосредственное участие в оперативном управлении компанией: один был президентом, другой – коммерческим директором. В их компетенции также была подготовка проектов стратегических решений, которые следовало принимать им всем как совладельцам. Третий партнер должностей в компании не занимал и выступал в качестве акционера. Он не участвовал в текущей деятельности компании, поэтому наравне с двумя партнерами тратил время лишь на вопросы ее стратегического развития, а также имел возможность и время заниматься другим принадлежащим ему бизнесом.
За участие в операционной деятельности двое получали зарплату и бонусы, сравнимые с рыночными зарплатами и бонусами топ-менеджмента аналогичных компаний. Как равные совладельцы они поровну получали часть прибыли в виде дивидендов, а также следили за ростом стоимости их совместного бизнеса. Поскольку двое из них совмещали роли топ-менеджеров и совладельцев, это довольно часто приводило к дискуссиям и противоречиям по поводу организации управления компанией на верхнем уровне иерархии. Например, требовалось решить, какие вопросы они должны обсуждать «на троих» как акционеры, то есть как высший орган управления, какие – «на двоих», как топ-менеджеры или в составе команды топ-менеджеров, а какие – вообще не обсуждать, а делегировать решение одному из них – президенту. Все эти вопросы, конечно, были обсуждены на сессии, но помимо них мы попросили каждого из участников нарисовать на листочке себя и пару стрелочек по направлению к правому и левому карману.
Одна стрелка обозначала доход, который они как акционеры получают от своих инвестиций, и время, которое они тратят как акционеры (широкая и короткая стрелка). Вторая – доход от участия в текущем управлении и время, которое для этого требуется (узкая и длинная стрелка).
Им нетрудно было написать эти числа на своих листочках (мы даже не просили их показывать нам). Акционерный доход они делили на троих в виде дивидендов и прироста стоимости бизнеса. Менеджерский доход доставался только двоим. На вопрос, кто из них «круче», все трое согласились, что «круче», то есть получили больший доход, те двое, которые совмещали владельческую роль с управленческой.
Затем мы перешли к арифметике: попросили их записать, сколько времени в год они тратят на соответствующую деятельность как владельцы и как управленцы. Оказалось, что как владельцы все они встречаются в среднем раз в месяц часа на четыре (примерно 48 часов в год), а как управленцы двое из них работают примерно по 48 часов в неделю (и так уже с начала 1990-х, когда они открыли первый ларек). После чего мы предложили им посчитать доходность каждого из видов деятельности, которыми им приходится заниматься. Получилось, что владельческая доходность измерялась десятками тысяч долларов в час, а управленческая – просто сотнями долларов, что на два порядка меньше.
И напоследок мы попросили их посчитать итоговую эффективность своего времени, разделив общий доход на общие затраты времени, и ответить на вопрос: каким образом каждый из видов деятельности, которым они занимаются, влияет на итоговую доходность их времени. Через минуту, посчитав, они начали смеяться, поскольку выходило, что итоговая доходность часа времени двоих из них (тех, кто «круче») на порядок ниже, чем у менее «крутого». Смеясь, они говорили: «Теперь мы понимаем, почему мы как менеджеры все время друг с другом собачимся, а он как акционер все время такой спокойный».
Эпилог. Через пару недель в «Ведомостях» мы прочитали, что акционер – коммерческий директор – ушел в отставку со своего поста и на его место назначен наемный менеджер. Еще через три месяца мы узнали, что и третий акционер передал свой пост президента наемному менеджеру, а сам решил стать членом совета директоров. После чего, собственно, они пригласили нас настраивать систему корпоративного управления в своей компании с учетом новой конфигурации.
Читатель, наверное, догадался, что владельческую эффективность мы будем увязывать с отдачей на час времени, затраченного владельцем на тот или иной вид активности. Но о теории и формулах поговорим дальше, а пока попробуем ответить на вопрос: почему так случилось, что они не заметили столь большой диспропорции в своей владельческой эффективности? Объясняется это просто. Когда в начале 1990-х годов они открыли свой первый ларек, никто из них не думал о прибыли как владельческом доходе: им надо было просто заработать средства для своих семей. И они с тех пор не вели раздельно учета своего времени, затрачиваемого на владельческую и управленческую роль. Компания постепенно росла, и уже к началу 2000-х годов владельческий доход по своей массе сравнялся с доходом, получаемым ими как управленцами. Появились крупные магазины в других регионах.
Именно в этот момент компания из разряда «малых» экономически переходит в разряд «средних». Именно в тот момент, когда доход от владения становится сравним с доходом от управления, владельцам компании следует практически заняться выстраиванием системы корпоративного управления с целью управления своей владельческой эффективностью. Это очень простой экономический критерий. Не количество акционеров или работников здесь является определяющим обстоятельством, а только «высота» и «длина» стрелочек в правый и левый карман совладельцев, совмещающих владельческую и управленческую позиции.
Уже сейчас, не вдаваясь в теорию, можно сделать вывод: чем выше доходность часа владельца как акционера, тем сильнее снижается итоговая владельческая эффективность, если он продолжает совмещать функции владения и текущего управления (мы называем такую ситуацию «шизоидностью первого рода»). Именно поэтому разделение функций владельца и управленца (мы называем эту ситуацию «шизоидностью второго рода») является нормальным рациональным действием с точки зрения интересов владельца, даже если передача функций текущего управления наемному менеджеру несколько снизит прибыль компании.
Как измерять владельческую эффективность?
Судя по примеру, очень просто: надо разделить доход, получаемый владельцем, в данном периоде, на личное время, которое он тратит для получения этого дохода.
Обозначим этот показатель буквой S:
S=D/T, где:
D – доход (прирост «крутости» за период), Т – время владельца.
Желательно, чтобы владелец при этом вел раздельный учет своего времени, которое он тратит на три вида различной управленческой деятельности:
1. Текущее управление. Эту деятельность обычно выполняют каждый день по нескольку часов в должности генерального директора или топ-менеджера.
2. Стратегическое управление и контроль текущей деятельности. Эту деятельность обычно выполняют несколько дней в месяц, работая в рамках совета директоров (если таковой создан).
3. Владельческий контроль. Эта деятельность не требует много времени, если предыдущие работы выполнены на должном уровне. Она сводится к ключевым кадровым решениям (совет директоров, менеджмент) и определении доли прибыли, оставляемой на развитие бизнеса. Затраты времени на эту деятельность – несколько дней, а иногда и часов в год.
Случай из консультационной практики
Пожелания вести раздельный учет времени могут показаться благими и нереализуемыми. Автор сам сталкивался с ситуациями, когда владелец ставил задачу уменьшить часть времени на «текучку» и увеличить часть, посвященную «стратегии». Он честно и добросовестно начинал вести хронометраж (с помощью секретаря это нетрудно, поверьте), но в конечном счете сталкивался с вопросами отнесения той или иной затраты времени на текущую или стратегическую работу. Это не всегда однозначно можно сделать. Важно, чтобы владелец все-таки проявил настойчивость и разобрался со «статьями затрат» своего времени, хотя бы 80% из них. Поверьте, эти 80% действительно разбросаны всего по 20% статей затрат, и их относительно легко выделить и впоследствии контролировать.
И все же в моей практике был и положительный пример: знакомый предприниматель, применяющий методы тайм-менеджмента, показал мне таблицу изменения своего участия в управлении бизнесом, который он продавал (см. Таблицу №1 «Дорожная карта отхода от дел»). Сделка была растянутой по времени, покупатель хотел обеспечить постепенность выхода основателя из бизнеса, чтобы не потерять стоимость. Привожу формат этой таблички с некоторыми изменениями (для сохранения конфиденциальности). Благодаря этой таблице, можно с достаточной точностью разделить время, затрачиваемое на все указанные выше виды активности.
Таблица 1. «Дорожная карта отхода от дел»
ИИИ – это Иванов Иван Иванович – владелец и генеральный директор, передающий свои управленческие функции.
Глоссарий / О глоссарии
Правила приличия, а проще говоря, правила «базароответственности» требуют определить понятия, прежде чем использовать их в рассуждениях. Для этой цели в нашей статье предусмотрен Глоссарий.
Эффективность: Что такое эффективность вообще? Какую бы эффективность мы ни рассматривали, она всегда задается дробью, показывающей отношение результатов к затратам. Примеры показателей, характеризующих эффективность в разных сферах жизни: рентабельность, КПД, оборачиваемость, удельный расход.
Масштабность или «крутость»: Чем же характеризуется понятие масштабности, называемое на бизнес-сленге «крутизной», точнее, «крутостью», к которой так часто стремятся бизнесмены? (Слово «крутость» даже лучше подходит, чем «крутизна». Крутизна обозначает степень перепада высот, темп роста или развития, а «крутость» происходит от слова «крутиться» и обозначает степень «раскрученности»). В данной статье будем считать, что любая «крутость» – это некое абсолютное значение (как результата, так и затрат ресурсов), показатель масштаба, объема. Масштабность и «крутость» в рамках статьи – синонимы.
Масштабность в числителе = результативность.
Масштабность в знаменателе = затратность.
Примеры показателей масштабности: объем ресурсов, число сотрудников, размер прибыли, объем продаж, доля рынка, стоимость бизнеса, собственный капитал.
Результативность: частный случай масштабности. Исходя из определения эффективности, видим, что результат – лишь числитель дроби, характеризующей эффективность. Результативность – это масштабный («крутой») числитель. Но дальше надо посмотреть на знаменатель. Иными словами, если «нам нужна победа, мы за ценой не постоим», это результативность неэффективная. А если «нам нужна победа малой кровью» – это результативность эффективная. Существует ли какая-то однозначная связь между масштабностью и эффективностью? Очевидно, что нет. Можно быть масштабным и неэффективным одновременно: гигантские корпорации часто генерируют убытки. Можно быть эффективным, но не масштабным, что часто видно на стартапах. Аналогично и с результативностью: она может быть неэффективной.
Сочетание высоких объемов и темпов – редкость просто из-за ограниченности рынка и наличия конкурентов. В таком случае перед собственником встает вопрос: к чему стремиться, каким ему быть? Масштабным или эффективным? Как сказал один из владельцев, упомянутых в начале статьи: «Если я установлю один ларек в суперпроходном месте, и он будет суперэффективным, но других таких мест не будет, какая мне радость от такой эффективности? Мне нужна широкая сеть из точек со средней эффективностью, это принесет больше прибыли». Так же верно и то, что нет смысла тратить все 100% своего времени на бизнес, чтобы получить 100 условных единиц дохода, если, затрачивая всего 50% времени, ты получишь 90 у.е. дохода. Если крайности неприемлемы, значит, решение лежит где-то «в золотой середине». Ее надо искать, как всякое золото.
На вопросы «к чему стремиться» и «чего хотеть» за самого собственника не ответит никто. Это вопросы его самоопределения. Но и оставить их без ответа он не должен, поскольку без ответа на них не получится наладить управление бизнесом на верхнем уровне иерархии (на уровне корпоративного и стратегического управления). Если теперь перефразировать ситуацию с тремя совладельцами из первого примера в терминах глоссария, то она звучала бы так: им пришлось решать, чем же им заниматься. Выходить ли из «шизоидности первого рода» в «шизоидность второго рода», отказываясь от функций текущего управления, но сохраняя за собой функции партнеров-предпринимателей и/или акционеров-капиталистов?
Чтобы ответить на этот вопрос, им пришлось выбирать, что для них важнее: быть «крутыми» или быть «эффективными» владельцами. Если первое, то надо было оставаться в текущем управлении, если второе – переходить к разделению стратегического и текущего управления и передаче текущего управления менеджерам, оставляя за собой стратегическое управление и контроль за текущим. Но при этом переходе приходится перестраивать систему управления, что похоже на переоборудование панели управления автомобиля на полном ходу. Итак, из четырех ключевых понятий мы определили два: эффективность и «крутость» и обсудили их применительно к владельцу (собственнику). Осталось разобраться с понятием «бизнес», отличить его как от собственника, так и от понятия «компания». Но прежде чем отсылать читателя к глоссарию, предлагаем выполнить простое упражнение.
Ниже изображена табличка с двумя вопросами. Укажите в клеточках вместо вопросов целевые показатели в отношении своего бизнеса и в отношении своего личного состояния. Через сколько лет? А через столько, сколько вы уже поставили в цели своим командам: кто-то на трехлетнюю перспективу, кто-то – на десятилетнюю, а кто-то – к моменту своего отхода от дел. Можно указать по несколько различных показателей в каждой клеточке. Только надо понимать, что они могут противоречить друг другу, о чем мы поговорим далее. Не удивлюсь, если окажется, что кто-то и не ставил перед собой и компанией целей в такой форме. Тогда еще раз задайтесь вопросом: куда придет компания в недалеком или далеком будущем, если ей не заданы цели или хотя бы ограничения. Как говорил кто-то из великих: «Для корабля, капитан которого не знает, куда плыть, не бывает попутного ветра». Может быть, следует поинтересоваться у своих партнеров и менеджеров, нуждаются ли они в постановке долгосрочной задачи в таких терминах?
Таблица 2. Цели бизнеса и его владельцев?
Часто на консультационных сессиях мы просим участников (совладельцев и топ-менеджеров компании) указать несколько ключевых измеримых показателя, к которым они стремятся в пятилетней перспективе. Подавляющее большинство называет показатели прибыльности, объемов продаж, стоимости бизнеса, доли рынка, даже численности работников, но практически никогда не указывают, каким состоянием будут или хотели бы владеть акционеры (владельцы) бизнеса и насколько они будут эффективны как владельцы.
Как владельцу бизнеса научиться быть капиталистом, а не предпринимателем?
Мы уже разобрали различие между эффективностью и «крутостью» (масштабностью) и поняли, что стремиться одновременно к тому и другому некорректно. Нужен баланс. В качестве домашнего задания предлагалось перечислить показатели, характеризующие «крутость» и эффективность как бизнеса, так и его владельца. Итак, попробуем разобраться с понятиями масштабности и эффективности применительно к компании и бизнесу. Развернутое определение этих и похожих понятий приведено в Глоссарии.
Случай из консультантской практики
Собственники одной компании поручили менеджменту «раскрутить» компанию до определенного размера оборотов. Менеджмент вышел со встречным предложением, втрое превышающим задачу, но попросил себе опцион 10% от капитала. Собственники вначале согласились и попросили представить финансовую модель. Каково же было их удивление, когда одним из сценариев этой модели предусматривалось расширение компании за счет привлечения внешних акционеров, после чего у исходных владельцев могло оказаться и 25% акций (четверть стоимости бизнеса, который вырос бы только втрое), и 9% акций (а у менеджмента, напомним, по опциону – 10%). Пришлось существенно перерабатывать модель и схему договоренностей.
И дело даже не в злых кознях менеджмента: их не было. Менеджмент просто ориентировался на показатель капитализации как показатель масштабности компании, и совсем забыл об интересах акционеров – их показателе масштабности – размере состояния. Похожие ситуации происходили после проведения IPO некоторых наших компаний: в результате IPO капитализация компании по определению растет, но вскоре после размещения акции падали до цены, ниже цены размещения, и акционеры теряли свое состояние, несмотря на рост капитализации компании. Поэтому недостаточно будет ставить в качестве задачи менеджменту только капитализацию. Следует также обусловить ее рост ростом состояния акционеров. Приведенный случай демонстрирует, что показатель масштабности бизнеса (капитализация) не совпадает с показателем масштабности владельца (состоянием владельца). Разберемся с понятиями масштабности и эффективности применительно к бизнесу (компании).
Эффективность и масштабность компании
Начнем с показателей масштабности, поскольку они часто характеризуют результат и попадают в числитель. Очевидно, что объемы продаж и капитализация (рыночная стоимость) компании – самые первые кандидаты на показатели масштабности. Именно по этим показателям солидные бизнес-журналы выстраивают рейтинги компаний. С этими показателями тесно связаны показатели объема прибыли и чистых активов (собственного капитала). Можно приводить еще, но пока достаточно.
Чем же характеризуется эффективность компании?
Если взглянуть на нее глазами владельца, то его интересует отдача на инвестированный им капитал, так называемая ROE (Return On Equity):
ROЕ = D/K, где:
ROЕ — рентабельность капитала (отдача на капитал) (% годовых),
D — прибыль за период (рублей в год),
K — собственный (инвестированный) капитал (средний за период) (рублей),
Далее нам не обойтись без упоминания одной из наиболее известных формул финансового анализа — формулы корпорации Дюпон:
ROЕ = D/K = (D/V)*(V/A)*(A/K), где:
V — оборот (продажи) за период,
A — активы организации.
На словах формула Дюпона звучит следующим образом: Отдача на капитал (норма прибыли) равна произведению рентабельности продаж (D/V), оборачиваемости активов (V/A) и «финансового рычага» (А/К), прямо пропорционального закредитованности компании и обратно пропорционального коэффициенту ее финансовой устойчивости.
Известно, что одна формула уменьшает число читателей статьи вдвое, но без этой формулы владельцы не смогут профессионально разговаривать со своими финансовыми директорами. Показатель ROE характеризует эффективность компании (бизнеса). Масштабность же бизнеса оценивается его рыночной стоимостью (капитализацией), которая часто увязана с собственным капиталом К. Иными словами, чем выше собственный капитал К, тем масштабнее компания. Но в таком случае тем выше знаменатель в формуле ROE, а значит, тем ниже эффективность компании. Таким образом, «крутость» прямо противоречит эффективности.
Что же, философски это понятно: за все надо платить. Известно, что наиболее эффективны именно стартапы, они очень быстро растут (правда, и теряют стоимость тоже наиболее быстро). Зато зрелые компании уже не показывают таких темпов, но более устойчивы. Мне не хотелось бы, чтобы у читателя сложилось впечатление, что «крутизна» – это что-то предосудительное. Не будем забывать, что масштаб бизнеса свидетельствует о значимости идеи, лежащей в основе его миссии, для трех основных групп людей: потребителей, работников и совладельцев.
Каким образом владельцу стать более «крутым», повысить прибыль D как свой доход?
Смотрим на формулу: D = ROE*K.
Поскольку собственный капитал К ограничен, остается повышать ROE – эффективность бизнеса. Какие из сомножителей формулы ROE он может повысить более-менее заметно? В условиях конкуренции возможность повышения первых двух сомножителей – рентабельности продаж (D/V) и оборачиваемости активов (V/A) ограничены (если считать, что бизнес не перегружен непрофильными активами). Остается повышать третий показатель (A/K), который характеризует степень финансовой неустойчивости – риска бизнеса. Этот показатель в некоторых компаниях достигал 9-10. То есть, на рубль собственного капитала приходилось 8-9 рублей заемного. Это очень высокий риск для кредитора, поэтому он вправе ожидать более высоких процентов за кредит.
Чем более высокие риски берет на себя бизнес, тем больше внимания управлению ими должен уделять владелец. Таким образом, растет степень его участия в управлении (контроле), увеличивается время, затрачиваемое владельцем на бизнес. Быстро растущий бизнес как бы затягивает своего владельца. Становится неясным, кто на кого работает: бизнес на владельца или наоборот. Внимательный читатель уже может сделать очевидный вывод: погоня за эффективностью бизнеса требует снижения эффективности владения, что также философски понятно.
Каким образом владельцу повысить свою эффективность (как капиталиста, не как предпринимателя)?
Оговоримся сразу, что в этой статье мы рассматриваем собственника не как бизнесмена, а как капиталиста – пассивного владельца, заинтересованного в повышении отдачи на инвестированный капитал. Конечно, это трудно себе представить, зная наших собственников-предпринимателей. Но когда-то они будут привлекать в компанию классических инвесторов, не желающих тратить время на предпринимательскую деятельность, поэтому имеет смысл посмотреть на эффективность владения именно их глазами.
Итак, если показатель эффективности:
S=D/T, то надо повышать числитель и уменьшать знаменатель. Числитель не может расти до бесконечности.
Как было показано выше, максимизация прибыли D автоматически ведет к максимизации рисков. Поэтому следует ставить задачу не максимизации прибыли D, а выведения ее на некий уровень, сбалансированный с уровнем рисков, связанных с ней, в первую очередь рисков закредитованности. Прибыль D должна обеспечить такой доход на инвестиции акционеров (К), чтобы отдача на этот капитал К была несколько выше (на разумный процент Х%) среднерыночного отраслевого уровня. Здесь Х — разумное число, заданное владельцем на основе рыночной информации, которую предоставит любой квалифицированный оценщик бизнеса или фондовый аналитик. Ответственность за достижение этого уровня доходности несет менеджмент.
Что касается знаменателя, то его следует снижать, в идеале, до нуля. Правда, владельцы обоснованно опасаются, что в этом случае и числитель сравняется с нулем, а то и выйдет в минус. Поэтому какое-то время на контроль тратить обязательно нужно, но следует помнить, что желательно его снижать. Бизнес, контроль которого не требует больших затрат времени от собственника, называют прозрачным. Именно поэтому прозрачный бизнес столь ценится инвесторами. Именно для этой задачи собственнику может потребоваться постановка системы корпоративного управления и владельческого контроля, чем, собственно, и занимается автор. Именно здесь владельцу следует освоить методы личного и корпоративного тайм-менеджмента, о котором упоминалось в начале. Итак, теперь у нас есть набор взаимосвязанных, но относительно автономных показателей, характеризующих масштабность и эффективность бизнеса и его владельца (таблица 3). Читатели, которые аккуратно проделали упражнение с таблицей 2, могут сверить свои записи с таблицей 3.
Таблица 3. Показатели масштабности и эффективности бизнеса и его владельца.
Выводы
1. Собственнику-капиталисту, решившему стать эффективным, придется снижать затраты своего времени (даже за счет некоторого снижения дохода D). При этом ему предстоит решать, что делать с освободившимся временем. Мой опыт показывает, что это реальная проблема для многих компаний. Собственник, не определившийся с этим вопросом, либо продолжает вмешиваться в функционирующий бизнес, мешая работать менеджерам, либо, напротив, устраняется из него, превращаясь в пользователя бизнеса. В первом случае наступает угроза снижения эффективности функционирования налаженного бизнеса, а во втором — угроза потери перспектив его развития или даже самого бизнеса.
2. Стремление повышать эффективность или масштабность бизнеса может привести к падению владельческой эффективности.
3. Собственник-предприниматель, решивший развивать свой бизнес, должен стремиться к снижению Т (контроля) для того, чтобы повышать Т (развития).
4. Повышение масштабности бизнеса не ведет автоматически к повышению состоятельности его акционеров, поэтому перед менеджментом следует ставить задачи по повышению масштабности бизнеса при условии роста благосостояния акционеров.
5. Прежде чем собственнику-капиталисту начать становиться эффективным, ему надо понять, зачем ему нужно свободное время: для отдыха? для благотворительной деятельности? для занятий новым бизнесом? для занятий своим хобби? Словом, от прибыли – к свободному времени, господа эффективные капиталисты! Пусть показатель S станет одним из показателей вашей «крутизны».
Глоссарий
Собственник: в контексте бизнеса и организаций – это лицо, единолично владеющее правом принятия основополагающих решений в организации (компании), владелец фактического контрольного пакета. И… возможностью непринятия: может сорвать кворум собрания акционеров/участников как высшего органа управления. Как правило, владелец более 50% голосов собрания акционеров/участников. Понятие имеет смысл только в единственном числе для конкретного бизнеса (компании) и только в настоящий момент времени. Собственник – это единственный «субъект хотения». Его работа – хотеть, задавать «хотелку», в том числе, решать, каким быть: «крутым» или «эффективным».
Совладелец: участник хозяйственного общества (товарищества), имеющий право голоса в высшем органе управления организацией. Возможные формы совладения в зависимости от формата участия в бизнесе: партнер и акционер.
Партнер = совладелец (часто член группы предпринимателей), участие которого в бизнесе именно в качестве лица существенно важно для бизнеса.
Акционер = совладелец, участие которого в бизнесе важно не как конкретного лица, а как поставщика капитала. Не обязан быть партнером – предпринимателем. Как правило, ведет себя как капиталист.
Капиталист: с точки зрения организации – реализовавшийся инвестор – поставщик первоначального или дополнительного капитала (акционер АО). С собственной точки зрения – лицо, инвестирующее капитал в доходные активы (в отрасль, организацию или проект) с целью получения отдачи на инвестированный капитал при допустимой норме риска.
Инвестор: потенциальный капиталист. Как правило, лицо, имеющее средства для инвестирования и находящееся в процессе принятия решения о направлении инвестирования. Именно поэтому компании стараются быть инвестиционно привлекательными для инвесторов, имеющих свободные деньги. В зависимости от стратегии инвестирования различают стратегических и портфельных инвесторов (капиталистов).
Предприниматель: автор инновационной бизнес-идеи, которая имеет рыночный потенциал (потенциал получения сверхприбыли), готовый действовать на свой страх и риск. Он единственный, кто существует до создания компании.
Особенности бизнес-идеи:
а) простота (короткий путь от замысла до действия);
б) неочевидность результата (риск).
Он создает дополнительную стоимость, инвестируя свои идеи и время в становление нового бизнеса «здесь и теперь». Часто выступает в качестве учредителя («грюндера»), но роль предпринимателя требуется бизнесу и в следующих поколениях владельцев, которые уже не будут являться учредителями.
Предприниматели – единственный легитимный слой общества, представители которого никогда не задают вопроса: «Дяденька, скажите, что мне делать?». Они сами ставят перед собой задачи и еще дают работу другим. Второй похожий слой общества – нелегитимный – это криминал. Поэтому силовики, не особо внимательные к законам, часто принимают первых за вторых. Предприниматель необязательно выступает как поставщик капитала и/или руководитель организации. Но часто бизнесы, созданные «с нуля», возглавляются на первых порах предпринимателями-учредителями, когда наблюдается совмещение ролей собственника (совладельцев) и генерального директора (топ-менеджеров).
«Грюндер» (основатель, учредитель): основатель бизнеса (компании), учредитель. Это физическое лицо, поэтому можно говорить о поколении «грюндеров». Учредитель – это всегда «грюндер», но не всегда верно обратное, поскольку учредителем может выступать юридическое лицо, государство. В России «грюндером» также можно назвать первого собственника или совладельца приватизированного бизнеса. Особенность России и постсоветского пространства в том, что практически весь бизнес – «грюндерский». Никто ничего не получил по наследству от родителей и даже не представляют, как происходит процесс наследования (владельческой преемственности). В этом смысле характер российского бизнеса не только «грюндерский» (в послевоенной Германии и Японии тоже возникло поколение новых «грюндеров»), но и «сиротский», поскольку нет ни широкой практики, ни даже отдельных образцов родовых бизнесов.
Менеджер: физическое лицо, работающее на компанию по найму, выполняющее функции управления текущей деятельностью компании. В зависимости от контекста под менеджером мы будем понимать либо генерального директора (единоличный исполнительный орган, говоря юридическим языком), либо члена команды менеджеров.
Хозяин: собственник, совмещающий в одном лице функции первого руководителя. Часто «грюндер» = первый хозяин.
Лидер: собственник, который отошел от оперативного управления и передал его наемному генеральному директору, но оставил за собой функции стратегического управления и контроля.
Компания: Слово компания происходит от итальянского compania, что означает группа сотрапезников». Таким образом, первоначальный смысл компании связан с ее семейной, фамильной (родовой) сущностью. Эволюция компании в корпорацию (анонимную компанию) постепенно привела к утрате этой сущности. Компания с распыленным владением – компания без собственника.
Распыленным может считаться владение, при котором: акции (доли) распределены среди акционеров относительно равномерно; акционеров достаточно много, что затрудняет процесс коммуникации между владельцами и делает маловероятным согласие при определении общего видения будущего компании. У компании с распыленным владением по определению не может быть собственника, поскольку нет владельца контрольного пакета. Исследования показывают, что в России таких компаний практически нет, по крайней мере, среди заметных. Автор встречал такие компании на заре приватизации, но все они либо обанкротились, либо были выкуплены конкретными собственниками.
Компания с концентрированным владением – это компания, контрольным пакетом которой владеет либо собственник, либо небольшое количество совладельцев – партнеров (случается, что это конфликтующие партнеры). Компаний с концентрированным владением в России подавляющее большинство.
Бизнес: это коммерческая (предпринимательская) деятельность, осуществляемая непосредственно физическим лицом, зарегистрированным в этом статусе, либо посредством юридических лиц (организаций, компаний). Строго говоря, бизнес не тождественен компании. В рамках данной статьи мы считаем, что показатели эффективности и масштабности увязаны с аналогичными показателями для компании.